Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Степан Слепцов,

управляющий партнер, директор "Бюро Бизнес Инжиниринга"

Вопросы, поднятые в предыдущей статье авторов, потребовали уточнить дополнить начатую тему. Прежде чем перейти к дальнейшей классификации УИС по видам и типам, необходимо сначала рассмотреть отличия управленческой информационной системы от программного обеспечения, состав УИС и ключевые факторы, влияющие на процесс ее создания.

Системы управления, УИС и ПО

В статье рассматриваются отличия Управленческих Информационных Систем от Программного Обеспечения, стандартов и концепций управления от реализации бизнес правил в программном обеспечении. Приведенные в статье соображения важны при формировании целей при внедрении управленческих информационных систем.

В предыдущей статье [1] авторами был предложен подход к классификации управленческих информационных систем (УИС), согласно которой каждую из них можно отнести к одной из следующих категорий:

• Системы поддержки стратегического управления;

• Системы управления эффективностью бизнеса (ВРМ);

• Системы операционного управления;

• Системы АСУ ТП.

А в соответствии с задачам управления предприятием, в свою очередь, категория систем операционного управления может быть разбита на следующие классы:

• Системы бухгалтерского учета;

• Системы управленческого учета;

• Системы планирования и управления ресурсами или ERP-системы;

• Специализированные системы.

В соответствии с основной операционной деятельностью предприятия, которая определяет перечень и состав бизнес-процессов, УИС можно отнести к некоторому виду. Так УИС, обеспечивающая поддержку деятельности торговой компании не включает в себя подсистемы, связанные с управлением производством, разработкой нового продукта и т. д. В целом же, понятие «вид УИС» можно считать более строгим определением понятия «отраслевое решение».

И наконец, тип УИС «собирает» все дополнительные характеристики, которые позволяют детализировать описание системы (архитектуру и многое другое). В основном эти характеристики относятся к программному обеспечению, на базе которого и создается УИС.

УИС и Программное Обеспечение (ПО)

УИС — это функционирующая информационная система, предназначенная для поддержки управления предприятием, решения управленческих задач, определяемых его бизнес целями.

Программное Обеспечение (ПО) — это некий «потенциал», который может превратиться (или не превратиться) в УИС. Условием такого превращения является итоговое достижение системой управления поставленных бизнес целей предприятия, а не подписание акта выполненных работ. Осознание этого факта заставляет более строго взглянуть на реляции компаний автоматизаторов. Когда заказчик заявляет о намерении приобрести УИС, чаще всего он просто приобретает ПО. Только после успешного внедрения этого ПО можно говорить, что на предприятии появилась УИС.

Рассмотрим процесс превращения ПО в УИС (то, что обычно принято называть внедрением), стадии этого процесса и условия его протекания.

Один подход при внедрении используют консультанты практически всех западных систем (рис. 1-1).

В последнее время к нему начинают прибегать и некоторые поставщики систем, разработанных в СНГ. И хотя этот подход не лишен недостатков, которые мы рассмотрим ниже, он является более предпочтительным, чем подход "традиционный", ориентированный на «местную специфику» (рис. 1-2).

При "традиционном" подходе «независимые» консультанты обычно прописывают требования бухгалтеров предприятия к привычному для них представлению бухгалтерских документов и экранов. Это дополняется пожеланиями сотрудников ИТ о передовых направлениях развития технологий разработки ПО и информационных технологий вообще. Формирование ТЗ часто ограничивается детальным изложением функциональности и спецификаций конкретной (дружественной) системы — и корабль отправляется в плаванье. Плаванье протекает до полного завершения финансирования, маршрут тоже меняется редко: бухгалтерия, склады (по-модному — логистика) и, как наиболее заманчивое, производственный учет. Для маскировки традиционной бухгалтерской подоплеки вводится понятие «оперативный учет» — то есть традиционные бухгалтерские документы (первичка) не заполняются от руки на складе или в цехе и затем вводятся в бухгалтерии, а вводятся сразу в точке их возникновения.

Наконец, как главный козырь, разыгрывается карта «управленческого учета» — даже не учета, а скорее отчетности, практически полностью построенной на основании оборотов по счетам (т.е. по принципам традиционной журнально-ордерной формы бухгалтерии).

В итоге, все это растягивается на года. Победные же реляции, сообщающие не о достижении результата, а о победоносном движении вперед к светлому будущему, сегодня должны выглядеть несколько странно.

В качестве основного отличия этих подходов можно отметить разную нацеленность работ. При "традиционном" подходе результатом является достижение перечня статических функциональных характеристик, получение заданного перечня отчетных документов и форм, которыми обычно и является типичное ТЗ на систему или подсистему. При "классическом" подходе главным является реализация бизнес логики, определенной в модели. Как правило, ТЗ, в отличие от модели, не включает ролевую регламентацию действий персонала. На рис. 1 (справа) представлено несколько утрированное представление хода работ при традиционном подходе. Согласно ГОСТам, формально он может включать все необходимые стадии выполнения работ, но именно их формальность, нацеленность на достижение только функциональности ПО отличает его от подхода при котором реализуется бизнес-модель, достигаются поставленные бизнес цели.

Проведение тендера при втором подходе ко внедрению играет особую роль, ему отдают массу сил и ресурсов, его проведение позволяет переключить внимание с важных для бизнеса предприятия деталей на массу второстепенных, связанных с эргономикой и передовыми технологиями разработки ПО.

Иногда процесс выбора ПО и поставщика (а заодно и сам процесс проведения тендера) настолько захватывает, что полностью заменяет необходимость внедрения собственно системы. Как правило, подобная ситуация свидетельствует о наличии в системе управления ярко выраженных латентных факторов, заставляющих среднее звено управленцев защищать сложившуюся на предприятии систему управления. Систему, которая позволяет скрывать как проявления бесхозяйственности, так и откровенные злоупотребления. И если государственные предприятия просто обязаны осуществлять закупки в форме тендеров со всеми присущими этой форме закупок проблемами [2], то стремление частных компаний к проведению тендеров по правилам, приближенным к требованиям Мирового Банка, вызывает недоумение.

По опыту участия в тендерах (нашему и наших партнеров), необходимо отметить слабую проработку именно бизнес целей, их отображения на требования к системе управления предприятием (и только как следствие — требования к функциональным характеристикам системы). Это обуславливает отсутствие четких критериев, которым должна удовлетворять УИС, размытость представлений о задачах, которые должны решаться управленцами при помощи системы и, как следствие этого, смешивание в одном тендере поставщиков ПО различного класса. Результатом подобных торгов, при которых у заказчика отсутствует ясное представление о том, что он покупает, для чего он покупает, что будет с этим делать и когда он сможет это получить, вместо получения товаров по более приемлемым ценам будет растрата средств и потеря времени.

Условием получения необходимого по приемлемым ценам являются тщательно сформированные требования к системе управления предприятием, которые позволяют определить категорию УИС и ввести основное ограничение при выборе — по классу системы. Все остальные ограничения: по бюджету, техническим и прочим характеристикам — вторичны.

УИС и Система Управления Предприятием

Еще два понятия, которые хотелось бы расставить на свои места: система управления предприятием и управленческая информационная система (УИС).

Эти два понятия ни в коей мере не должны рассматриваться как тождественные, не надо ожидать чуда, когда созданная на предприятии УИС сможет подменить систему управления предприятием, исправить ее несовершенство и ошибки в управлении. Но хотя на словах все это понимают, на деле многие ожидают чуда, когда на базе автоматизации только бухгалтерского (налогового) учета они смогут эффективно управлять предприятием.

В результате автоматизации несовершенной системы управления предприятием, вы получаете еще более несовершенную систему управления. Так как УИС это всего лишь инструмент для повышения эффективности системы управления, то он должен максимально соответствовать задачам, на решение которых нацелено управление.

Существует очень простой принцип — принцип Парето, гласящий, что 20% усилий обеспечивает достижение 80% результата. Применение его на практике позволяет не только правильно расставить приоритеты при решении задачи повышения эффективности деятельности предприятия или преодоления его проблем, но и обязывает сформировать критерии оценки, выраженные в совершенно конкретных величинах. К таким критериям, например, можно отнести сокращение запасов, сокращение сроков выполнения заказов, оптимизацию портфеля продукции в соответствии с заданным уровнем рентабельности. Достижение этих целей за счет только внедрения какой-то информационной системы невозможно, необходима модернизация самой системы управления, принятой на предприятии системы учета и планирования, построение новых принципов взаимодействия между подразделениями предприятия.

Здесь уместно использование теории ограничений (Theory of Constraints, ТОС), позволяющей правильно выстроить приоритеты о которых шла речь выше. На практике применение теории дает следующее: если мы работаем над решением какой-то проблемы (меняем производственное оборудование, внедряем новую технологию или информационную систему и т. д.), и не получаем ожидаемого результата,— значит мы решали проблему, которая в данный момент не является самым узким местом в деятельности предприятия, либо, если она таковой является, для ее решения мы выбрали метод, который задачу не решает.

То есть главным здесь следует считать то, что внедрение УИС должно являться заключительным аккордом огромной работы по совершенствованию системы управления предприятием, а не самоцелью. С нашей точки зрения, внедрение УИС — это только часть работы, и более правильно говорить о модернизации системы управления предприятием в целом. Эта работа (рис. 2) обязательно включает этап формирования бизнес целей предприятия, анализ соответствия текущего состояния системы управления поставленным целям, этап формирования требований (причем не к УИС, а именно к системе управления предприятия в целом).

Если поставлены бизнес-цели по увеличению рынка, по сокращению сроков вывода новых изделий на рынок, а существующая система управления предприятия не способна обеспечить их достижение в принципе, то попытки ее автоматизации бессмысленны и направлены на достижение личных целей или удовлетворение амбиций среднего управленческого звена. Если предприятие (собственник) осознанно не ставит перед собой эти цели, рынок ставит их перед ним, но уже в форме проблем. Поэтому особое значение приобретает фактор времени, предприятия должны научиться модернизировать свою систему управления в кратчайшие сроки, сегодня нет возможности годами выбирать ПО и затем годами его внедрять.

Краеугольным камнем при выборе системы должны стать стратегические цели предприятия, которые планируется достичь в ходе внедрения. Отталкиваясь от этого, нужно оценить необходимость использования новой технологии с точки зрения перспектив получения конкурентных преимуществ. Если технологическая новация и в самом деле полезна, следует определить условия, при которых станет возможно изменение ключевых бизнес-процессов, которые призвана поддержать новая технология.

Из выступления Андрея Рыжова, директора по развитию Череповецкого сталепрокатного завода

В мире бизнеса нет статики, меняется рынок должно меняться и предприятие, его бизнес цели, система управления и технологии, поэтому очень важны так же сроки модернизации системы управления. Если система управления предприятием не в состоянии обеспечить ему возможность использовать неожиданно возникающие благоприятные возможности (1). Именно умение максимально быстро реагировать на малейшие благоприятные возможности, умение минимизировать потери при неблагоприятных тенденциях и обеспечивают предприятиям успех.

Поэтому, в идеале, работы по совершенствованию системы управления и, как следствие, по модернизации должны осуществляться постоянно, а схема их реализации выглядеть примерно следующим образом (рис. 3). При использовании такого подхода все становится на свои места:

• Маркетинг осуществляет мониторинг рынков и обеспечивает поддержку формирования актуальных бизнес целей предприятия высшим руководством предприятия;

• Менеджмент обеспечивает анализ текущего состояния системы управления на предмет деградации (2) и соответствия новым целям. Выявленные проявления латентных факторов и расхождения должны немедленно передаваться для формирования мер противодействия;

• Менеджмент обеспечивает формирование актуализированных требований к системе управления предприятием и детализацию их в перечень и структуру необходимых показателей, регламента их получения;

• Подразделение ИТ обеспечивает как преобразование детализированных требований к системе управления в модель «Как должно быть», так и обеспечивает преобразование модели в бизнес-логику УИС и инструкции пользователей.

Подобный подход несколько меняет квалификационные требования для персонала, задействованного в этом процессе, выдвигает определенные требования по мерам противодействия деградации или вырождения системы. Меняются требования и к мотивации персонала. Система управления предприятием должна быть нацелена исключительно на достижение бизнес целей предприятия.

Управленческая Информационная Система это инструмент информационной поддержки системы управления, а не информационная система управления. Управление осуществляется людьми организованными в систему управления предприятием, а не мистической красной кнопкой (какой-то Информационной Системой Управления). Информационное обеспечение является вспомогательной, обеспечивающей составляющей, и это является ключевым фактором.

От удобства инструмента во многом зависит качество работы, от инструмента, обеспечивающего информационную поддержку, от качества информации предоставляемой для принятия решений, от наглядности ее представления во многом зависит и качество и скорость управленческих решений.

Требования к Системе Управления Предприятием

Обычно на предприятии разворачивается несколько информационных систем, в том числе и УИС относящихся к разным категориям и классам. Все вместе информационные системы образуют информационную инфраструктуру предприятия, которая может быть как интегрирована в единое целое так и нет.

Существует 3 основных условия, которые позволяют сказать, что на предприятии создана УИС, к этим условиям относятся:

1. Наличие бизнес потребностей в эффективной системе управления соответствующего класса и оформленных в совершенно конкретных бизнес требованиях;

2. Наличие знаний и критериев мотивации соответствующего класса у управленцев участвующих в выборе и создании УИС;

3. Наличие всех необходимых компонент УИС: ПО с необходимой степенью функциональности и гибкостью настройки бизнес логики, которые либо соответствуют требованиям к системе управления или принадлежат к более высокому классу; квалификация консультантов -достаточная для построения системы заданного класса;

В случае отсутствия или невыполнения одного из этих условий, УИС на предприятии либо отсутствует, либо идет освоение выделенных фондов (т.е. затраты) по ее созданию, а эффект от внедрения в основном моральный. Все мы знаем немало предприятий, на которых «успешно» проведена автоматизация, но которая совершенно не затронула систему управления. Компьютеры высшего руководства практически не используются, информационная поддержка управленческих решений в основной операционной деятельности осуществляется вне рамок внедренных систем либо на бумажке, либо в Excel`ных таблицах.

Основной причиной этого является, как правило, попытка построения УИС не соответствующей по своему классу бизнес целям предприятия, требованиям, предъявляемым к системе управления предприятия. Рассмотрим рис. 4.

На рисунке представлены три варианта реализации, которые позиционировались как база для создания УИС ERP класса.

• Красным выделен уровень при котором предлагается ПО соответствующего класса с гибкой бизнес логикой, но поставщики до настоящего времени занимались исключительно реализацией систем бухгалтерского учета и в реализации требований к системе управления вряд ли могут быть полезны.

• Зеленым представлено предложение основанное на ПО класса бухгалтерских систем с достаточно жесткой системой настройки бизнес логики (необходимо программирование) и имеющих опыт постановки именно управленческого учета на производственном предприятии.

• И наконец синим представлено предложение, на базе которого действительно можно создать УИС ERP класса.

Вне зависимости от категории, класса и вида – УИС включает в себя как программное обеспечение, так и формализованные знания в форме, так называемой, бизнес логики. В качестве третьего компонента УИС выступают методики и знания консультантов, обеспечивающих создание УИС. При этом, класс создаваемой на предприятии УИС будет определяться во первых требованиями к системе управления, а во вторых наименьшим значением ее компонент.

Это означает, что если по бизнес требованиям на предприятии достаточно создать УИС обеспечивающую поддержку задач бухгалтерского учета, то можно ограничится выбором ПО и консультантов определенного класса.

Если же, для поддержки системы управления предприятием необходима УИС ERP класса, то в этом случае, несмотря на самое функциональное и передовое ПО, если консультанты имеют квалификацию и опыт построения бухгалтерских систем, на предприятии будет создана УИС класса «система бухгалтерского учета». Не секрет, что одним из камней преткновения для ERP систем западной разработки является постоянное стремление использовать для целей управления обороты по счетам фискального бухучета. Полезность для управления предприятием такой управленческой отчетности по меньшей мере вызывает сомнение.

Для получения полноценной управленческой отчетности, до ее получения из системы, необходимо по крайней мере обеспечить на предприятии постановку управленческого учета. Для получения и использования бюджетов – постановку бюджетного планирования и контроля. Для полноценного использования информации, предоставляемой системами класса ERP необходимо внедрить на предприятии соответствующие процедуры управления, создать систему управления предприятием, у которой есть необходимость использовать возможности УИС по максимуму.

Во всех остальных случаях, в лучших случаях будет построена УИС низшего класса, а именно класса «систем бухгалтерского учета», а средства потраченные на закупку более мощного ПО и процесс внедрения – выброшены на ветер.

Теперь давайте рассмотрим каждый из этих компонент поподробнее.

Компоненты УИС, Функциональность ПО

Под необходимой функциональностью, в данном контексте, следует понимать реализацию базовых алгоритмов, бизнес функций и процедур необходимых и достаточных для создания системы соответствующего класса(4). Чем больше данное ПО содержит таких элементарных кирпичиков построения УИС тем выше функциональность. Естественно, что эти объекты могут быть как достаточно мелкими элементарными, так и крупными, к примеру блок APS или MRP. Во время создании УИС, на основе бизнес логики строятся связи между этими кирпичиками. Связь между принадлежностью системы к определенному классу и функциональной полнотой прослеживается по набору и направленности реализованных в системе блоков.

Если в ПО отсутствуют представление и операции над объектами учета и планирования в натуральных показателях, причем с автоматическим пересчетом в заданные, необходимые в конкретном случае единицы измерения, в этом случае речь идет о ПО бухгалтерского класса. Если в ПО отсутствуют блоки, обеспечивающие планирование ресурсов в натуральных показателях, его никак нельзя отнести к системам класса ERP.

В принципе, можно говорить, что системы более старшего класса включают в себя всю функциональность, присущую системам младшего класса. Эта функциональность может быть достигнута как за счет реализации соответствующих блоков в своем составе, так и за счет включения в свой состав УИС более младшего класса целиком. К примеру, реализация фискального бухгалтерского учета в УИС ERP класса может быть достигнута за счет включения в свой состав УИС бухгалтерского класса на базе 1:С Бухгалтерия в полном составе.

Как правило с определением состава функциональности особенных проблем не возникает, единственное что необходимо очень четко определять – это требования к формируемой системе управления предприятием, составу показателей, необходимому для принятию решений и регламенту их реализации.

Если посмотреть на системы, разрабатываемые в СНГ, то 90% из них строились от бухгалтерского (фискального) или материального (склады) учета и соответственно наибольшая функциональность в них достигнута именно в реализации этих направлений. Значительная функциональность наработана в блоках, реализующих хитросплетения локальных принципов начисления заработной платы и фискального учета основных средств. Многое из этого с точки зрения эффективного управления бизнеса является чрезмерно усложненным и запутанным, но с точки зрения соответствия фискальным требованиям использование такого ПО как готовых блоков для подготовки фискальной отчетности представляется весьма эффективным.

Компоненты УИС, Гибкость бизнес логики

Чем больше в системе возможностей по перестройки бизнес логики без необходимости прибегать к модернизации кодов ПО, тем выше гибкость и больше возможностей по модернизации бизнес логики.

Исторически сложилось так, что некоторая часть бизнес логики зашивается прямо в программное обеспечение, некоторые правила бизнес логики могут настраиваться при внедрении системы, а некоторые всегда оформлены в виде регламента работы с системой и должностных инструкций. Чем более совершенна система, тем меньше необходимо дополнительных правил и регламентов по работе с ней, бизнес логика уже содержит все необходимое.

Именно здесь обычно проявляются отличия между документоориентированным и фактоориентированным типом ПО. Документоориентированное ПО, как правило, ориентированно на создание УИС класса «Бухгалтерский учет», или первоначально разрабатывалось таковым. Как правило, УИС, построенные на ПО такого типа нуждаются во внешних по отношению к системе средствах синхронизации бизнес – логики, поскольку отследить взаимосвязь и очередность событий по первичным бухгалтерским документам достаточно сложно. Обычно для такой синхронизации используется электронный документооборот.

Аналогичная проблема возникает и в случае использования идеологии АРМов, когда вся бизнес логика вынесена на клиентские места и необходимо как-то синхронизировать действия независимых пользователей.

Так к примеру, если обратиться к ранним рекламным материалам компании Галактика можно увидеть, что первые версии системы строились как набор АРМов, связанных электронным документооборотом, синхронизирующим действия пользователей. Кстати, отсюда очевидно появился и специфический термин «контур …», по которому перемещаются документы. К сожалению, до сих пор для многих руководителей организация документооборота (и как высшей ступени электронного документооборота) на предприятии почему-то представляется синонимом организации управления предприятием. Как правило, преувеличенное значение формального документооборота обычно свидетельствует о плохой организации системы управления предприятием, преобладанию политических (латентных) интересов над бизнес целями.

Для УИС ERP класса, ПО которых сразу разрабатывалось с учетом возможности перестройки бизнес логики и было ориентировано не на так называемый «оперативный учет», а на отслеживание фактов хозяйственной деятельности, нет необходимости во внешних инструментах синхронизации.

Безусловно, определенный документооборот необходим, но цели которые он преследует обычно связаны с необходимостью фиксации истории изменения технологических, конструкторских или административных документов (в различной форме).

Компоненты УИС, Квалификация консультантов

В ситуации когда предприятие покупает УИС, чаще всего оно просто приобретает ПО, только после его (ПО) УСПЕШНОГО внедрения можно говорить, что на предприятии появилась УИС.

Как показывает анализ основного количества внедрений на территории СНГ, в большинстве своем внедрение ПО не внесло никаких изменений в систему управления предприятия, не позволило добиться ощутимых конкурентных преимуществ.

И хотя, во многом справедливо, заказчики обвиняют: недобросовестных консультантов, некачественное ПО, кадровый голод на предприятии, - необходимо отметить, что во многом вина лежит и на заказчике. И вина эта заключается в том, что они либо устраняются от работы по внедрению, ожидая чуда, либо требуют точного отображения в УИС неэффективной, не отвечающей бизнес целям предприятия системы управления.

Во многом это связано с проявлением уже упоминавшихся латентных факторов. Наверное нет смысла говорить о тривиальных их проявлениях, связанных с практикой откатов, сложившейся при выборе и закупках ПО для автоматизации предприятия. Но существует еще целый ряд латентных факторов, связанных с человеческим фактором (взаимоотношения представители заказчика – консультанты, обеспечивающие внедрение). О них несколько подробнее.

Групповые интересы и процесс создания

Проблемы, связанные с человеческим фактором при создании УИС на предприятии усугубляются тем, что на самом деле представлены интересы не двух сторон, а как минимум трех (см. рис. 5).

Интересы собственника – теоретически должны совпадать с бизнес целями предприятия, вернее интересы собственника определяют бизнес цели предприятия;

Интересы консультантов – получение прибыли от реализации проекта в кратчайшие сроки и минимальными усилиями (как материальной, так и нематериальной – отзыв об успешной реализации);

Интересы наемного персонала предприятия – диапазон чрезвычайно велик, в основном находятся в явном противоречии как с интересами собственника так и с интересами консультантов.

Интересы наемного персонала предприятия

В чем могут заключаться интересы наемного персонала? В первую очередь это зависит от его позиции, стажа работы на этом предприятии, возраста, амбиций и массы других факторов. В качестве примера рассмотрим несколько вариантов ситуации при которой осуществляется выбор системы(5):

ИТ подразделение

Варианты интересов персонала могут развиваться по следующим сценариям:

1. Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы была выбрано ПО одного из лидеров рынка (SAP,Oracle, …). Изучить систему за счет предприятия, освоить на практике и уйти желательно в западную компанию с соответствующим окладом. Как правило, это не очень успешные предприятия, часто или государственные, или с большой долей государственной собственности. Проявление, - полная сосредоточенность на личных целях, конфликтности с консультантами нет. Возможны прямые потери собственника, связанные с завышением стоимости проекта;

2. Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы было осуществлено успешное внедрение, повысить свою ценность для предприятия и занять подобающее место, желательно получая некоторое участие в результатах деятельности предприятия. Как правило, это происходит в частных, хорошо развивающихся компаниях. Конфликтность с консультантами зависит от того, как он голосовал при их выборе. Возможны дополнительные риски для собственника, связанные с перераспределением полномочий;

3. Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы продолжить бесконечную разработку собственного ПО, которому постоянно необходимо еще полгода до полного успеха. Как правило, это происходит на крупных предприятиях государственных или с большой долей государственной собственности сохранивших остатки значительного штата программистов и ориентированных на госзаказ. Результат - прямые потери для собственника, максимальная конфликтность с консультантами.

Функциональное подразделение

Варианты интересов персонала могут развиваться по следующим сценариям:

1. Сотрудник стремится приложить все усилия для сохранения привычной для него деятельности, сохранения неизменности его обязанностей. Максимальная конфликтность с консультантами, требования преобразовать систему в соответствии с его привычными принципами работы и представлениями о правильности действий. Хорошо, если этот сотрудник достаточно квалифицирован и мотивирован, в этой ситуации его интересы совпадают с интересами собственника. Хуже, если сотрудник обеспечил свою незаменимость на предприятии путем сокрытия части информации или каналов ее поступления, в этом случае обеспечен явный саботаж. В случае, если сотрудник обладает значительными полномочиями, он будет прилагать все усилия для удовлетворения прихотей. никак не влияющих на достижение бизнес целей. Результат - прямые потери для собственника, связанные с увеличением затрат на второстепенные задачи, срывы сроков проекта, высокая степень конфликтности с консультантами;

2. Сотрудник стремится приложить все усилия для того, чтобы было осуществлено успешное внедрение, повысить свою ценность для предприятия и занять подобающее место, желательно получая некоторое участие в результатах деятельности предприятия. Конфликтность с консультантами зависит от того как он голосовал при их выборе. Возможны дополнительные риски для собственника связанные с перераспределением полномочий;

Подразделения основного операционного цикла

Варианты интересов персонала могут развиваться по следующим сценариям:

1. Сотрудник стремится приложить все усилия для сохранения привычной для него деятельности, сохранения неизменности его обязанностей. Внедрение системы означает для него всего лишь увеличение степени контроля и дополнительную работу. Вне зависимости от того участвует ли он в хищениях или нет, ужесточение контроля для него – это плохо. Кроме хищений, существует еще и брак, бесхозяйственность и недобросовестное отношение к работе. Организация правильной системы управления направлена на повышение меры ответственности персонала, а следовательно вступает в конфликт с их интересами.

Перечень таких вариантов можно продолжать и продолжать. Тема касается «Теории латентных факторов», с которыми более подробно можно ознакомиться в статье Олега Чеканова о скрытых факторах в системе управления, которая будет опубликована в ближайшем номере журнала «Управление компанией». Самым главным здесь является то, что только правильная мотивация ключевых сотрудников способна обеспечить совпадение их интересов с интересами собственника. Но построить правильную мотивацию возможно только на основе сформированных бизнес целей предприятия, выстроенных требований к системе управления, когда четко можно проследить взаимосвязь факторов, влияющих на конечный результат деятельности компании и размеры компенсации для наемного персонала (причем не только в денежном выражении).

Интересы консультантов

Интересы консультантов, очень коротко можно выразить следующим образом: деньги вперед. Как это ни странно, интересы консультантов здесь могут явно совпадать не с интересами собственника, а с личными интересами наемного персонала. Если внедрение идет годами это означает, что годами и сохраняется существующая неэффективная, но выгодная наемному персоналу система управления. Если в результате этих действий на предприятии будет подорвана вера в возможность создания современной эффективной системы управления, это тоже в интересах наемного персонала, преследующего свои личные интересы.

В случае отсутствия на предприятии эффективного собственника, собственника, имеющего крепкие позиции на предприятии и подчинившего систему управления своим интересам, предприятие работает в личных интересах наемного персонала.

Естественно, эти факторы не могли не сказаться на качестве предоставления услуг по созданию УИС на предприятиях.

Уровень (консультантов) со временем становится все ниже. Около 30% консультантов мало знают особенности системы, которую внедряют, и изучают ее, тренируясь на «подопытных кроликах» — предприятиях—клиентах консалтинговых компаний. «Зачастую они не понимают ваш бизнес, они лишь могут говорить с вами на одном языке», — делится с коллегами своим горьким опытом Тимошенко. Согласно его наблюдениям, консультанты, как правило, всячески уклоняются от решения проблем интеграции системы, которую они внедряют, с другими и от выполнения требований технического задания, касающихся покрытия системой требуемых бизнес-функций.

Александр Тимошенко, руководитель программы ИФД «Капиталъ», работавший в проектных командах по внедрению ERP-систем в нескольких крупных компаниях (ERP форум прошедший в конце февраля в Москве).

Как и любой бизнес, консалтинг, изначально ориентированный на создание эффективных систем управления предприятием, был переориентирован на автоматизацию текущей управленческой деятельности со всеми ее «национальными» особенностями. И в этом равная вина и тех кто заказывал создание УИС, которые аккумулировали опыт управленческих систем соответствующих примерно 30-40 годам прошлого века, и тех кто выполнял заказ, соглашаясь с заказчиком, что существует совершенно особенная «национальная» экономика со своей спецификой. И если поднять публикации середины 90 годов, мы найдем там множество интервью и заявлений, посвященных этим особенностям, сделанных руководителями практически всех локальных (СНГ) разработчиков управленческого ПО. За это время была создана «национальная» терминология, позволяющая на равных сравнивать 1:С и SAP/R3, не системы ERP класса, а КИС. Придуман «оперативный» учет, призванный дать возможность расширить область применения систем класса бухгалтерского учета за пределы бухгалтерии. Был придуман термин «контур управления», изначально привязанный к замкнутым потокам электронного документооборота в АРМ ориентированной системе. Все это было возможным, до тех пор пока главенствующими интересами на предприятии были интересы наемного персонала, никак не связанного с результатами деятельности предприятия. Сегодня, на рынке начала появляться новая сила – эффективный собственник, который еще возможно не всегда сознает, как ему следует действовать, но однозначно не желающий выбрасывать деньги на ветер.

Интересы собственника

Только в том случае, если он сможет подчинить своим интересам, бизнес целям, интересы наемного персонала и интересы консультантов, только в этом случае возможно создание на предприятии эффективно действующей УИС. Системы, которая обеспечивает полную информационную поддержку системы управления предприятием. Только от собственника зависит, кого будет обслуживать система управления предприятием (и как ее часть УИС), и, как следствие, в чьих интересах будет работать само предприятие.

С этой точки зрения УИС является идеальным инструментом установления тотального контроля над деятельностью предприятия. Только УИС способна обеспечить сбор и анализ первичной, еще не искаженной в бухгалтерском учете, информации из разнородных источников. Именно использование взаимодополняющих источников информации обеспечивает возможность выявления отклонений. свидетельствующих не только о злонамеренных действиях (воровстве), но и о традиционной «национальной» бесхозяйственности. Именно УИС способна не просто обеспечить контроль, анализ и представление информации, в форме позволяющей одному держать под контролем все предприятие, но обеспечить условия для активного противодействия проявлений «латентных» факторов.

И в этой ситуации только активное участие самого собственника в процессе выбора ПО и поставщиков, в процессе создания создает предпосылки для успешного создания УИС. А единственным условием успешности участия является наличие сформированных и ясно понимаемых всеми бизнес целей предприятия.