Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Как в текущих условиях улучшить финансово экономические показатели компаний? Проекты, которые компания Бюро Бизнес Инжиниринга выполнила за прошедшие два года совместно с нашими клиентами, свидетельствуют о том, что и в сегодняшних непростых условиях можно улучшить финансово-экономические показатели компании.

Вначале правильный диагноз Финансовый анализ как отправная точка реструктуризации бизнеса и оптимизации бизнес процесса логистики

В статье на практических примерах показан методологический подход, состоящий из четкой и логичной последовательности шагов, позволяющей разработать и реализовать реструктуризацию системы управления компанией. Эта последовательность шагов начинается с финансового анализа состояния компании, выявления узких мест в деятельности и в системе управления, и завершается реинжинирингом (оптимизацией) основных бизнес процессов компании, разработкой и внедрением новых методик планирования, новых принципов и аналитик учета, внедрением бюджетного планирования и контроля. Описанная методология на практике показала почти 12% увеличение прибыльности.

В условиях кризиса для многих компаний безусловно первоочередной задачей стала реструктуризация системы управления с целью эффективного управления доходами, снижения затрат, управления доходностью активов и повышения эффективности бизнеса.

Как разработать и провести реструктуризацию системы управления?

Для того, чтобы не ограничиваться формулировками общих подходов, рассмотрим этот процесс на обобщенном примере компаний, занимающихся импортом FMCG товаров (продукты питания и прочие повседневные продукты потребления) оптовой продажей импортируемой продукции на территории Украины. Такие компании для осуществления своей деятельности задействуют структуру региональных складов (находящихся либо в собственности, либо арендуемых), и, как правило, имеют высокую составляющую затрат на транспортировку и хранение в общей структуре затрат компаний. В связи с чем и возникает вопрос, а можно ли снизить затраты на транспортировку и хранение?

Прежде, чем разрабатывать план реструктуризации системы управления, консультанты Бюро Бизнес инжиниринга совместно с финансовым департаментом проводят диагностику деятельности и анализ финансового состояния компании за последние 5 лет.

Шаг 1. Финансовый анализ состояния предприятия

За годы своей практики, мы проанализировали несколько подходов к анализу финансового состояния компании. Следует отметить, что в англоязычной литературе по финансовому анализу всегда обращается внимание на то, что выбор метода анализа и коэффициентов анализа определяется целью, с которой анализ проводится. Так, кредитный аналитик банка должен больше обращать внимание на показатели ликвидности и платежеспособности, в то время как собственника волнует доходность на собственный капитал и доходность используемого капитала. Поэтому, в используемой нами методике финансового анализа, мы основываемся именно на позиции собственника. Т.е. основные анализируемые показатели – это показатели ROE и ROCE, а вместе с ними четкое разделение деятельности компании на две составляющие: операционную (основную) деятельность и структуру финансирования.

ROE (По первым буквам английского Return On Equity) – рентабельность собственного капитала или мера эффективности использования собственного капитала.
ROCE (По первым буквам английского Return On Capital Employed) - рентабельность используемого капитала или мера эффективности использования используемого капитала.

Подобное разделение деятельности компании на операционную и структуру финансирования определяется тем, что для оценки эффективности основной (операционной деятельности) совершенно безразлично мобилизован капитал для ее обеспечения, т.е. является ли он собственным или одновременно собственным и заемным и в каком соотношении. В то же время структура финансирования (источник получения средств) оказывает влияние на долю прибыли, которая уходит в банк, а не акционерам. Чем больше долг компании, тем больше денег она должна выплатить в виде процентов и тем меньше остается прибыли, на которую могут претендовать акционеры. Именно показатель ROCE предоставляет возможность оценить эффективность операционной деятельности, т.е. насколько эффективно управляется компания (насколько эффективно работает операционный менеджмент компании) вне зависимости от источников финансирования деятельности. А взаимосвязь ROCE и ROE показывает влияние структуры финансирования на капитализацию и риски бизнеса, т.е. насколько эффективно используется внешнее финансирование для увеличения благосостояния акционеров, с другой стороны, насколько высоки риски компании и акционеров при использовании внешнего финансирования.

Формулы расчета ROE и ROCE:

Взаимосвязь ROCE и ROE может быть выделена из формул этих коэффициентов:

В русскоязычной литературе по финансовому анализу часто в качестве основного показателя для оценки результатов деятельности используют коэффициент ROA (Return on Assets), а между ROA и ROCE ставят знак равенства.

ROA (По первым буквам английского Return on Assets) – доходность на активы.

Однако, такое уравнивание является ошибкой, так как для расчета коэффициентов берется, как разная прибыль, так и разный знаменатель.

Формула расчета ROA:

Как видим, для расчета ROCE используется операционная прибыль и Чистый используемый капитал, а для расчета ROA используется прибыль после уплаты процентов и Активы. Приверженность использования ROA определяется тем, что на основе данного показателя строится формула DuPont, в которой очень просто формируется взаимосвязь между ROA и ROE.

Однако, в этой взаимосвязи ROE и ROA, в отличие от взаимосвязи ROE и ROCE, прослеживается только рычаг влияния – соотношения собственного и заемного капитала и скрыто влияние стоимости заемного капитала. Интересно, что с началом кризиса ROA и ROCE во многих компаниях показали разные тенденции изменения. Показатель ROA продемонстрировал падение. И это понятно, так как многим компаниям пришлось реструктуризировать валютные кредиты и перевести их в гривневые по текущему курсу, что привело к увеличению, как процентов по кредитам, так и невыплаченной части тела кредита в связи с изменением валютного курса. В то же время показатель ROCE во многих случаях продемонстрировал рост. И это тоже понятно, так как компании более тщательно стали управлять оборотным капиталом и затратами. Т.е. повысилась эффективность операционного управления при снижении эффективности управления структурой капитала.

Проанализировав основные показатели, мы переходим к дальнейшему анализу составляющих этих коэффициентов, в первую очередь составляющих показателя ROCE, а они следующие: капиталоотдача и рентабельность деятельности.

Взаимосвязь ROCE, «Капиталоотдачи» и «Рентабельности деятельности» следующая:

или

Шаг 2. Выделение основных бизнес процессов и анализ затрат

Данный шаг уже можно считать определенными работами по реструктуризации системы управления, так как, как можно будет увидеть далее, в результате его выполнения получаем: выделенные основные бизнес процессы компании, пересмотренную структуру затрат и структуру себестоимости в привязке к основным бизнес процессам компании, а также бизнес процессы и статьи затрат, на которые будет обращено основное внимание в ходе реструктуризации системы управления.

Анализируя рентабельность операционной деятельности, необходимо проанализировать структуру себестоимости и структуру затрат с тем, с тем, чтобы понять какие статьи и виды затрат оказывают наибольшее влияние на рентабельность операционной деятельности. Для этого мы проводим выделение и анализ основных бизнес процессов компании. На основе многолетнего опыта мы вывели несколько правил, которые используем для выделения основных бизнес процессов компании.

Во-первых, это процессы, которые непосредственно вовлечены в создание продукта или услуги (потребительской ценности или ценности предлагаемой покупателю, CVP) для потребителей.

Во-вторых, в результате реализации этих процессов происходит генерирование дохода компании по основному виду деятельности, т.е. изменение структуры баланса компании

В-третьих, для генерирования дохода эти процессы используют ресурсы, а с использованием этих ресурсов компания несет определенные расходы и затраты. Т.е. есть возможность четко соотнести получаемые доходы и затраты, понесенные для получения этих доходов. Иными словами, результат процесса изменяет структуру баланса и влияет в первую очередь на получение валовой прибыли, а далее на получение операционной прибыли.

Выделив основные бизнес процессы, выполняем классификацию и анализ затрат. Основные подходы – классификация на переменные и постоянные затраты, на затраты, включаемые в себестоимость (или которые будут включаться), и затраты периода. Фактически на этом этапе формируется новая структура Отчета о Доходах и Расходах. Статьи отчета детализируются и группируются таким образом, чтобы были выделены статьи, имеющие наибольший вес в структуре затрат. При этом статьи должны быть помещены в группу, соответствующую определенному основному бизнес процессу. К примеру, затраты на транспортировку могут присутствовать в нескольких процессах и важно понимать, с каким из процессов эти расходы ассоциированы. Затраты, связанные с транспортировкой сырья классифицируются как транспортно-заготовительные, относятся к процессу Закупки и, как правило, включаются в себестоимость. Затраты, связанные с перемещением сырья, продукции, товаров между складами компании (в частности распределенными по территории Украины) относятся к процессу «Запасы» и также должны включаться в себестоимость. Затраты, связанные с доставкой продукции клиентам относятся к процессу «Доставка клиентам». Таким образом, если первоначально в учете затраты на транспортировку фигурировали как одна статья, для дальнейшего анализа, а также для дальнейшего учета (для этого вносятся изменения в систему учета компании) мы детализируем эти затраты в привязке к основным бизнес процессам и классифицируем их на переменные и постоянные, и относимые на себестоимость и затраты периода.

В результате, получаем структуру Отчета о Доходах и Расходах, в которой выделены наиболее существенные статьи затрат в привязке к основным бизнес процессам компании. Проводим анализ статей затрат, их доли по отношению к выручке и динамике изменения за прошедшие 3-5 лет. К примеру, если одной из существенных статей является статья «Затраты на перемещение между складами» процесса «Запасы» и кроме того, статья растет непропорционально высокими темпами по сравнению с выручкой, значит необходимо решить задачу, как улучшить управление бизнес процессом «Запасы» и соответствующей статьей затрат. Собственно, данному процессу и статье затрат будет уделено особое внимание в ходе реструктуризации системы управления.

Шаг 3. Анализ логистических цепочек

Как улучшить управление затратами на перемещение между складами? Какие методы планирования и контроля могут быть применены?

Вариант 1. Методы финансового планирования

Методы финансового планирования предполагают, что финансовый план (в основном включает Прогноз Доходов и Расходов, Прогнозный Баланс и Прогноз Движения денежных Средств) на следующий период разрабатывается на основе достигнутого факта предыдущего периода с сохранением пропорций между основными операционными статьями: доли затрат в выручке и соотношения операционных статей в балансе. Очевидно, что спланировав таким образом значение статьи «Затраты на перемещение» и установив ее лимит, мы ничего не добьемся, так как у руководителя соответствующего центра ответственности от этого не появится инструментов управления данной статьей.

Вариант 2. Бюджетное планирование и лимит затрат

Можно ли использовать принципы управленческого учета, т.е. найти взаимосвязь затрат и объемов деятельности?

Рассмотрим факторы, которые влияют на затраты на затраты на перемещение. Таковыми являются количество перемещений и стоимость отдельного маршрута. В свою очередь, последняя зависит от его длины, расхода топлива на км, веса груза, цены топлива.

Если все перемещения осуществляются с использованием услуг транспортных организаций, на стоимость маршрута влиять сложно. Учитывая к тому же рост цены на топливо, следует взять на заметку, что данная составляющая имеет тенденции к росту. Таким образом, фактором который необходимо планировать и которым необходимо управлять, - это количество перемещений.

От каких других факторов деятельности зависит количество перемещений. Очевидно, что, чем больше компания продает и чем больше она закупает товаров, тем больше должно быть количество перемещений между складами. Хорошо, если такая зависимость есть, и можно вывести простую (Y = а + bх – линейная зависимость от одной независимой переменной, к примеру, объем продаж, или объем закупок) или множественную (Y = а + b1х1 + b2х2 + ... + bnхn – линейная зависимость одновременно от нескольких независимых переменных, к примеру, одновременно от объем продаж и объем закупок) линейную зависимость. Тогда планирование данной статьи затрат выполняется в соответствии с выведенной формулой, а ее контроль, - как по факторам влияния, так и по самому значению затрат. Однако, как было указано, мы рассматриваем более сложный вариант: статья затрат растет непропорционально высокими темпами по сравнению с выручкой, объемами продаж и закупок. Т.е. применить традиционные методы управленческого учета для управления статьей затрат тоже не получается.

Вариант 3. Анализ логистических цепочек и оптимизация перемещений

Сократить количество перемещений за счет большей загрузки автомобиля или использования машин большего размера также нельзя: используются фуры максимально возможной грузоподъемности и загружаются в полном объеме. Остается единственно возможный вариант оптимизации перемещений — проанализировать все логистические цепочки. При этом мы не ограничиваемся анализом собственно процесса «Хранение и перемещение» и исследованием процессов, в которых присутствуют определенные виды транспортировки. Мы анализируем также и другие аспекты бизнес-деятельности компании:

• Структуру продаж и клиентской базы: концентрация покупателей по регионам, объемы покупки, выделение самых крупных клиентов (если такого выделения не было сделано ранее);

• Близость покупателей к определенному региональному складу, существует ли зонирование клиентов в привязке к региональным складам;

• Маршруты выполненных за предыдущий период перемещений между складами, маршруты доставок клиентам, затрат по маршрутам;

• Осуществлялась ли доставка товара клиентам с ближайшего к ним склада: с каких складов фактически происходила отгрузка и доставка клиенту за прошедший период (т.е. на каких складах осуществлялась комплектация), с каких складов осуществлялось перемещение для комплектации отгрузки;

• Какие методы прогнозирования спроса и планирования продаж используются;

• Какие методы управления складскими запасами используются;

• Учитывается ли при планировании запасов на складе прогнозы продаж клиентам, находящимся в зоне склада, т.е. тех, для которых отгрузка должна осуществляться с конкретного ближайшего склада. Иными словами пополняется ли склад в соответствии с будущими продажами, или для комплектации отгрузки часть товара нужно будет перемещать с другого склада;

• Какова оборачиваемость запасов на складах и расчет затрат на хранение грн/кг/день в зависимости от оборачиваемости запасов;

• и другие аспекты.

Фактически весь анализ направлен на то, чтобы получить ответ на вопросы: существуют ли не рациональные перевозки между складами, существует ли доставка клиентам со складов, не являющихся ближайшими к клиенту.

Как правило, наличие таких фактов свидетельствует о несовершенстве применяемых в компании методов прогнозирования продаж, планирования запасов и методов синхронизации работы всей логистической цепочки. Собственно, таким образом, мы получаем ответ на вопрос, какой из участков деятельности компании требует особого внимания при разработке мероприятий реструктуризации и их осуществления.

Шаг 4. Реструктуризация системы управления – повышение ее эффективности

Первоочередная задача, которую необходимо решить – разработать и внедрить методики управления логистической цепочкой, обеспечивающие синхронизацию продаж, управления запасами и закупками, результатом применения которой будет оптимизация перемещений и сокращение транспортных расходов.

Данную задачу консультанты Бюро Бизнес Инжиниринга решают следующим образом:

• выполнятся группировка клиентов и привязка их к ближайшему (исходя из плеча доставки) складу, которого будет осуществляться доставка клиентам;

• методики прогнозирования продаж дорабатываются таким образом, чтобы они учитывали, с какого склада будет осуществляться отгрузка и доставка товара клиенту;

• методики планирования закупок товаров, доставки товара на склады хранения разрабатывается с учетом прогнозов продаж и отгрузки товаров с конкретного регионального склада таким образом, при планировании перемещений уже на уровне бюджетного плана исключаются нерациональные маршруты перевозок.

• разработанные методики планирования реализуются в рамках системы бюджетного планирования и контроля, которая создается с использованием предназначенного для этих целей специализированного программного обеспечения UPE & PlanDesigner;

• вносятся изменения систему учета для более четкого отображения логистических затрат в привязке к бизнес процессам компании;

• разрабатывается и вводится регламент ежемесячного анализа план-факт-отклонение и корректировок плана на следующий период;

• для оперативного управления разрабатываются методики еженедельного планирования, которые учитывают принятые на уровне бюджетного плана решения.

План реструктуризации помимо решения критического вопроса управления логистическими затратами может содержать ряд мероприятий, направленный на повышение эффективности системы управления в целом. Как правило, без реализации таких мероприятий, решение самого критического оказывается затруднительным, - все решается в комплексе.

Можно выделить ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления в целом (в том случае если указанные методики управления в компании ранее не применялись):

• Разработка и внедрение методики планирования целевых финансовых показателей с помощью матрицы Мобли и методики разработки сбалансированного финансового плана;

• Разработка финансовой структуры компании;

• Классификация затрат: переменные, постоянные, входящие в себестоимость или затраты периода в привязке к бизнес процессам;

• Разработка учетной политики;

• Разработка и внедрение модели бюджетного планирования и контроля.

Результаты:

Результаты выполненных консультантами Бюро Бизнес Инжиниринга проектов в период конец 2008-2010 год показывает, что применение указанного подхода дает хорошие результаты:

• При планировании перемещений исключаются нерациональные маршруты перевозок;

• За счет разработки методики планирования продаж и перемещений, синхронизирующей материальные потоки компании при росте объемов продаж происходит сокращение общего количества перемещений;

• Сокращение затрат на перемещение ведет к увеличение операционной прибыли и увеличению рентабельности операционной деятельности.

В условиях кризиса шансов выжить больше у тех предприятий, которые рассматривают рациональные расходы в систему управления как инвестиции в развитие бизнеса, которые создают устойчивую платформу увеличения его общей стоимости и практическое применение данной методики более подробно будет рассмотрено на примере конкретного бизнес-кейса.

Практический Бизнес Кейс