Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

В настоящее время, собственники и руководители компаний понимая острую необходимость в повышении эффективности управления бизнесом, а вместе с этим и в повышении эффективности и профессионализма управленцев сталкиваются с вопросом, как этого достичь?

Тренинг в рамках консалтингового проекта, его преимущества по сравнению по сравнению с корпоративными и открытыми тренингами

В тезисах доклада рассматривается проблематика повышения эффективности и профессионализма управленцев. Существует несколько вариантов повышения профессионализма: нанять готовых МБА специалистов; отправить свои кадры на программу МБА (или ее всевозможные вариации); ограничиться повышением квалификации персонала путем проведения корпоративных тренингов; отправить их на открытый тренинг; и, наконец, пригласить консультантов для разработки и внедрения мероприятий по повышению эффективности, а своему персоналу поручить внимательно следить за консультантами, перенимать все, что они делают. К сожалению, ни один из указанных вариантов не гарантирует получение заданного результата, если конечно, такие результаты предварительно определены.

Как правило, обучение сотрудников на программах МБА практикуют достаточно крупные, устойчивые компании. Большинство на руководящие должности предпочитает нанять уже готового специалиста. А вот для обучения среднего звена управленцев чаще всего используются корпоративные или открытые тренинги. В докладе рассматривается альтернативный подход, заключающийся в проведении тренингов во время консалтингового проекта, а также преимущества этого подхода по сравнению с корпоративными и открытыми тренингами.

Рассмотрение поставленной задачи необходимо начать с ответа на вопрос, какие цели ставит компания, принимая решение о повышении квалификации персонала. Цели эти могут быть разными: от краткосрочных сиюминутных целей руководителей структурных подразделений или пожелания самих сотрудников до действительно комплексного плана развития и профессиональной подготовки персонала на основе стратегических целей компании. В первом случае цель повышения эффективности деятельности не ставится, а последний вариант, является скорее исключением, а не правилом в украинской бизнес практике.

Есть несколько причин такой ситуации, и они заключаются в следующем. Для того, чтобы подчинить развитие персонала достижению стратегических целей, последние должны быть. Кроме собственно целей должен быть стратегический план их достижения. И здесь начинаются проблемы, связанные с тем, что в украинской бизнес практике стратегии развития и разработке стратегического плана уделяется не достаточное внимание, в том числе в части их конкретизации. Стратегическое видение должно быть конкретным, а стратегический план должен содержать четкий перечень действий, которые необходимо выполнить для достижения целей. План действий должен быть конкретным и в части того, какой персонал, какой квалификации, с какими навыками, с какими личностными качествами, в какой момент, в каком количестве, в каком месте необходим, как на поле битвы. Кроме того, необходима полная диагностика и оценка текущего состояния компании, состояние системы управления компании, оценка персонала, для того, чтобы проанализировать разрывы между тем, что необходимо и тем, что есть, и сформулировать на этой основе потребности в развитии менеджмента и потребности в обучении. К сожалению, совсем не многие украинские компании могут похвастаться таким подходом. И в первую очередь потому, что комплексной самодиагностикой заниматься чрезвычайно сложно. Для того, чтобы проанализировать систему необходимо находиться вне ее рамок. Тем более эту задачу невозможно решить силами департамента управления человеческими ресурсами, который тренингами и обучениями и занимается. Поэтому формулирование требований к программам обучения в большинстве случаев исходит из локальных потребностей департаментов, а не из долгосрочных стратегических целей компании.

Следующая проблема заключается в том, что для проведения обучения компания объявляет тендер на выбор тренеров. Делается это вроде бы из самых лучших побуждений, - получить наилучшее качество за наименьшие деньги. При этом тренеру ставится локальная задача конкретной тематики, и если ему и дают возможность с целью адаптации тренинга под потребности компании ознакомиться с деятельностью компании, с подготовкой персонала, провести анкетирование и собеседования, то, все равно, это носит локальный характер. Никто не считает нужным, чтобы при проведении тренинга тренер обращал внимание на смежные с его областью сферы управления компанией и предупреждал об этом руководство компании. А не будет ли отрицательного эффекта в соседнем департаменте и в компании в целом после того, как сотрудники данного департамента пройдут обучение, и начнут применять на практике полученные навыки. Не получим ли мы после обучения персонала продаж вала заказов, к которым производство не было готово и будет не в состоянии выполнить. Тренеру, как правило, ставится узкая задача, которую он и решает, и «лезть» в соседние сферы он и сам не заинтересован.

Еще одна проблема заключается в том, что тренинги должны дать новые практические навыки, которые участники затем должны применять на практике. Для того, чтобы такие навыки отработать в тренинг включают ролевые игры, кейсы. Тренинг и сам по себе может быть деловой игрой. Однако, как бы замечательно эти игры не были разработаны и реализованы, они остаются моделью, которая пусть и дает определенное, но все-таки упрощенное представление реальности. В реальности специалисты сталкиваются с гораздо более сложными ситуациями и условиями, и успешное применение ими новых знаний в огромной степени зависит от своевременности момента, от коллег своего и смежных подразделений, руководства и подчиненных.

В отличие от вышеизложенных подходов к обучению и развитию персонала, тренинги и обучение в ходе консалтингового проекта лишены указанных недостатков и имеет значительные преимущества. Первое и самое важное заключается в том, что любой консалтинговый проект начинается со всесторонней комплексной диагностики компании: организационной, функциональных сфер управления, персонала. Она дает возможность определить дисфункции организации и пути повышения эффективности. Диагностика дает представление о положении компании на кривой жизненного цикла, о существование организационных патологий, проблем, об общей управляемости компании, о стиле управления, о наличии стратегических целей и стратегического управления, о состоянии функциональных сфер управления и адекватности применяемых управленческих методов, технологий и инструментов, о профессиональной подготовке, навыках, мотивации персонала и о многом другом. Как правило, диагностику проводит команда консультантов, каждый участник которой должен видеть и понимать компанию как систему в целом, и в тоже время иметь функциональную специализацию. Отдельные оценки сводятся в общую интегрированную оценку, на основе которой разрабатываются рекомендации и план реализации изменений, нацеленных на развитие и рост компании, на повышение эффективности. Собственно цель диагностики правильно поставить диагноз, правильно сформулировать потребность в консалтинговых услугах, разработать план развития («оздоровления») компании и помочь компании его реализовать. Это как консилиум врачей, который проводит комплексное обследование пациента, ставит обоснованный диагноз и разрабатывает план лечения. Такую диагностику компании самостоятельно провести просто невозможно.

План развития компании, разрабатываемый в рамках консалтингового проекта предполагает и обучение (тренинги) персонала в ходе проекта. При этом потребности и программы разрабатываются, исходя из стратегии развития компании. И это основной момент: цель любого консалтингового проекта – способствовать развитию компании, обучение в рамках проекта подчинено развитию. А проведенная в начале проекта диагностика дает намного более полную и всестороннюю информацию о потребностях в обучении, чем в случае, если такая потребность сформулирована внутри компании, в том числе HR департаментом.

Обучение каждой группы или даже отдельных сотрудников в этом случае синхронизируется с изменениями, которые внедряются в компании, с изменениями и обучением смежных департаментов, так как все нацелено на гармоничное внедрение изменений с учетом всех внутренних и внешних условий компании. Т.е. обучение осуществляется именно в тот момент, когда новые знания и навыки специалист уже должен начать применять, обучение идет в его естественной среде со всеми ее своеобразием и ограничениями. И это дает возможность сразу начать применять новые знания и навыки в полном объеме. Длительность обучения может быть различной, в том числе и многодневной. Но, очень часто оно разбивается на блоки небольшой продолжительности (одна конкретная тема) длительность 2-4 часа, что исключает единоразовую «перегрузку» большим объемом информации, дает оптимальное усвоение новой информации и сразу практическую отработку непосредственно в рабочей обстановке.

Выводы

По сути, проведение тренингов в ходе консалтингового проекта входит неотъемлемым элементом в проект, так как внедрение любых изменений требуют, чтобы персонал работал по-новому, по-новому решал задачи, по-новому применял имеющиеся навык, опыт и знания. В этом отношении тренинги в рамках консалтинговых проектов, проводимые в нужном месте в нужное время, в нужном объеме с учетом внешних и внутренних ограничений и с ориентацией на стратегическое развитие оказывается более эффективными, чем многодневные корпоративные тренинги, не говоря уже об обучении персонала на открытых программах.