Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

По мнению экспертов, лишь одна треть «вины» за неэффективную работу организации приходится на внешние факторы и две трети – на внутренние. Многообразие проблем организации, как правило, является следствием корневой проблемы – разобщённости управленческой команды. И это происходит даже не потому, что кто-то с кем-то не может сработаться. А потому, что отсутствует общее понимание не только того, «Куда компания хочет двигаться?», «Что собой будет представлять бизнес компании завтра?», но и что собой представляет бизнес сейчас.

Бизнес Модель -инновационный подход в стратегическом управлении

Статья содержит описание инновационного инструмента "Канва Бизнес Модели" используемого для разработки видения, миссии и стратегии компании. Инструмента обеспечивающего целостное понимание управленческой командой сути «что собой представляет бизнес сегодня».

Глубинная проблема неэффективности компаний

По мнению экспертов, лишь одна треть «вины» за неэффективную работу организации приходится на внешние факторы и две трети – на внутренние. Многообразие проблем организации, как правило, является следствием корневой проблемы – разобщённости управленческой команды [1, 2]. И это происходит даже не потому, что кто-то с кем-то не может сработаться. А потому, что отсутствует общее понимание не только того, «Куда компания хочет двигаться?», «Что собой будет представлять бизнес компании завтра?», но и что собой представляет бизнес сейчас.

Руководители часто говорят о клиентах, продуктах, различных видах доходов, десятках поставщиков и множестве процессов, операций, необходимых ресурсах. Проблема состоит в том, что всю эту информацию очень трудно держать в уме в виде целостной картины.

Сложности разработки миссии, видения и стратегии: недостатки существующих инструментов

Разобщённость управленческой команды в операционной деятельности ещё больше обостряется в процессе разработки стратегии. Для многих управленцев разработка миссии, видения, стратегии часто оказывается сложным и противоречивым процессом. Это обусловлено тем, что каждый руководитель (участник стратегической сессии) видит и понимает бизнес со своего ракурса, с позиции подразделения, которым он руководит. Формулировки «Мы – лидер рынка…», «Мы – номер 1…», «Мы – ведущая компания…» общего понимания не добавляют, так как недостаточно конкретны в смысле, что именно это означает.

При этом существует много уже ставших традиционными инструментов стратегического анализа и оценки конкурентных преимуществ компании. Это: анализ пяти конкурентных сил отрасли и цепочка создания потребительской ценности М. Портера, PEST, SWOT, SNW-анализ, матрицы BCG (ВКГ), GE (General Electric), МакКинзи и многие другие [3]. Каждый из этих инструментов даёт возможность проанализировать определённые аспекты деятельности компании, но не позволяет создать целостную картину бизнеса, получить понимание взаимосвязей и взаимовлияние наиболее критических факторов успеха компании.

Управленцы перечисляют свои сильные и слабые стороны компании, её продукции, помещают это в матрицы, но не получают понимания причинно-следственных связей – что на что влияет; не получают ответа на вопрос: «Что именно является движущими факторами успеха компании и как этот успех улучшить?» Ведь главная цель стратегического управления – обеспечить управляемое развитие компании и предсказуемость результатов, которые компания хочет достичь и затем достигает.

Инновационный подход к построению бизнес-моделей

Чтобы преодолеть ограничения существующих инструментов и дать бизнесу новый, используя который руководство компании может выработать целостное видение бизнеса, – картину «Что собой представляет бизнес», «Что является основой конкурентного преимущества компании», Alexander Osterwalder и Yves Pigneur в соавторстве с «армией» из 470 практиков из 45 стран в 2009 г. разработали инновационный подход к построению бизнес-моделей [4]. Основой подхода является шаблон бизнес-модели – оригинальная концепция анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой в настоящее время пользуются крупнейшие компании мира (Google, IBM, Ericsson и др).

Бизнес-модель – это то, что отличает компанию от других, это её уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества бизнеса.

Всякий функционирующий бизнес, осознавая явно или не осознавая этого, но всегда реализует конкретную модель бизнеса, которая описывает применяемые бизнесом схемы создания потребительской ценности, доставке этой ценности клиентам, получения дохода.

Бизнес-модель любой организации может быть описана с помощью девяти базовых бизнес-блоков, которые показывают логику того, как компания собирается зарабатывать деньги:

1. Целевые сегментыБлок содержит описание целевого сегмента компании;

2. Ценностное предложениеБлок содержит описание ценностного предложения (CVP), которое компания предоставляет целевому сегменту клиентов;

3. КаналыБлок содержит описание каналов, которые компания использует для донесения до клиентов ценностного предложения;

4. ВзаимоотношенияБлок содержит описание взаимоотношений, которые компания выстраивает с клиентами;

5. ДоходыБлок содержит описание доходов, которые компания получает, предоставляя ценностное предложение клиентам целевого сегмента;

6. Ключевые виды деятельностиБлок содержит описание ключевых видов деятельности (ключевых бизнес-процессов), которые компания выполняет (или должна выполнять) для того, чтобы создать и донести ценностное предложение клиентам целевого сегмента;

7. Ключевые ресурсыБлок содержит описание ключевыми ресурсами, которые необходимы компании для создания и донесения до клиентам целевого сегмента ценностного предложения;

8. Ключевые партнерыБлок содержит описание отношений с ключевыми партнёрами компании;

9. ЗатратыБлок содержит описание структуры затрат, которые компания несёт для создания и донесения до клиентам целевого сегмента ценностного предложения.

Девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: Клиенты, Ценностное Предложение, Инфраструктура и Финансовая жизнеспособность.

Но достаточно ли просто перечислить эти базовые блоки? Что действительно необходимо сделать – это разместить их в структурированном виде, форме, позволяющей проследить причинно-следственные связи. Для этого и был создан Шаблон бизнес-модели

Шаблон бизнес-модели – это инструмент создания визуального представления взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех. Шаблон бизнес-модели представлен на [Рисунке 1].

Сутью бизнес-модели является то, что она логически описывает, каким образом компания создаёт, поставляет клиентам потребительскую ценность, подталкивает клиентов платить за ценность, и преобразует эти платежи в прибыль. Это логика действий компании, направленная на генерирование прибыли. Она служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы компании.

Бизнес-модель и традиционные инструменты

Разработав с помощью шаблона бизнес-модель компании, следующим шагом мы приступаем к её стратегическому анализу. На этом этапе применение традиционных инструментов – PEST, SWOT-анализа, Канвы стратегии Голубого Океана [5] и других инструментов анализа – становится гораздо более эффективным.

Рис. 2

К примеру, SWOT-анализ [Рисунок 2] в сочетании с шаблоном позволяет провести целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели компании и её структурных блоков. Мы не только анализируем сильные и слабые стороны компании в целом (или бизнес-модели в целом), а и применяем анализ к каждому структурному блоку модели и прослеживаем влияние во взаимосвязях блоков.

Слабость в одном блоке может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом. Так, слабые стороны в каком-либо из ключевых бизнес-процессов приводят к слабостям в ценностном предложении и неудовлетворённости клиентов, к росту затрат и снижению доходов. В результате SWOT-анализ бизнес-модели может стать основой для дальнейшего обсуждения, принятия решений и в конечном итоге инноваций бизнес-модели.

Бизнес-модель и Канва стратегии Голубого Океана

Аналогично может быть применена Канва стратегии Голубого Океана, которая подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путём фундаментальной дифференциации. Авторы [5] Ким и Моборн предлагают не пытаться превзойти конкурентов традиционным путём, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью так называемой инновации ценности. Это означает повышение ценности для потребителя путём создания преимуществ и новых сервисов с одновременным снижением затрат за счёт отказа от менее ценных предложений. Для достижения этих целей авторы стратегии Голубого Океана предлагают аналитический инструмент под названием модель четырёх действий:

• Усилить – какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Создать – какие факторы, которые никогда ранее не предлагались в отрасли, стоит создать?

• Сократить – какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Исключить – какие факторы, долгое время составляющие предмет конкуренции в отрасли, можно было бы исключить?

Совмещение Канвы бизнес-модели и Канвы стратегии Голубого Океана представлено на [Рисунке 3]

Разработка «видения» и стратегии

Шаблон бизнес-модели – эффективная методика для отображения не только логики сегодняшних действий компании, но и проектирования её будущего, как далёкого, так и ближайшего [Рисунок 4].

Рис. 4

Эта концепция может стать общим языком, который позволяет легко описывать и анализировать множество бизнес-моделей для создания новых стратегических альтернатив.

Применение шаблона бизнес-модели для разработки «видения» бизнеса (представления о будущем компании) позволяет не ограничиваться абстрактными фразами «Лидер на рынке…», а сформулировать его очень конкретно, в понятных для всех терминах. Шаблон позволяет практически «материализовать» это видение будущего. Представив своё будущее в виде шаблона бизнес-модели, компания чётко понимает, что нужно сделать для того, чтобы это будущее воплотить в жизнь, какой стратегический план нужно реализовать.

Разработка стратегии как плана перехода от текущего состояния в будущее фактически преобразуется в разработку плана трансформации текущей бизнес-модели в будущую. По сути это последовательный переход от модели к модели. При этом руководство компании получает в руки инструмент прозрачного и действенного управления такими переходами.

В завершение

Таким образом, с помощью шаблона бизнес-модели можно:

• Описать существующую бизнес-модель, проанализировать её, обсудить, изменить, улучшить, обновить, внести инновации;

• Придумать, спроектировать будущую бизнес-модель, выбирать альтернативы, принимать решения, разрабатывать стратегию;

• Спроектировать и внедрить бизнес-процессы, организационные структуры, системы управления, управленческого учёта, системы мотивации.

С опытом практического применения этой методологии и особенностями её интеграции в остальные методики управления (бизнес-процессы, сбалансированную систему показателей, управленческий учёт, бюджетирование, КPI) можно ознакомиться по ссылкам [6, 7].