Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Украинские компании живут в условиях новой реальности, самым неприятным из которых стало закрытие российского рынка. Одновременно с этим открывшийся рынок ЕС ставит перед компаниями серьезные вызовы. Снятие таможенных ограничений еще не означает, что украинские товары с нетерпением ждут на европейском рынке. Нашему бизнесу нужно предложить европейскому потребителю и бизнес-партнеру такую потребительскую ценность, которая перекроет возможные потери в результате отказа от привычных товаров и поставщиков.

Как создавать товар и услугу будущего

В статье рассматривается ответ на вопрос, как украинским компаниям стать глобально конкурентоспособными, за счет чего конкурируют международные компании.

Как создавать товар и услугу будущего и почему в основе успешной бизнес-модели должна лежать продажа эмоций Украинские компании живут в условиях новой реальности, самым неприятным из которых стало закрытие российского рынка. Одновременно с этим открывшийся рынок ЕС ставит перед компаниями серьезные вызовы. Снятие таможенных ограничений еще не означает, что украинские товары с нетерпением ждут на европейском рынке. Нашему бизнесу нужно предложить европейскому потребителю и бизнес-партнеру такую потребительскую ценность, которая перекроет возможные потери в результате отказа от привычных товаров и поставщиков. При этом Украина открыла свои рынки для продукции из ЕС. Это означает: мы стали открыты всему миру, и международная конкуренция перемещается внутрь страны. Поэтому ближайшая задача для украинских компаний – стать глобально конкурентоспособными.

Чтобы ответить на вопрос, как украинским компаниям стать глобально конкурентоспособными, нужно понять, за счет чего конкурируют международные компании.

Украинская экономика все еще находится в индустриальной эпохе, в то время как мир уже движется от экономики услуг в эпоху экономики впечатлений. Локомотивом мировой экономики становятся развивающиеся рынки с огромным, неудовлетворенным спросом. Тон задают более разборчивые потребители – поколение Y со своим новым шаблоном потребления. Жизнь товара на полке – все короче, а составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и эмоция. XX век был веком гиперпотребления, XXI становится веком совместного потребления: групповых покупок, бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Это изменение не того, что мы потребляем, а того, как потребляем.

Вы знаете компанию Rolls Royce? 49% дохода компании – двигатели для гражданской авиации. Это лидер отрасли. Но уже 10 лет более 80% контрактов в сфере гражданской авиации – это не продажа двигателей, а передача их в пользование с обещанием поддерживать и заменять двигатель, если он выходит из строя. Доход – плата за час работы двигателя. Как говорят: «Они не продают двигатели, они продают горячий воздух из задней части двигателя» гиперпотребления, XXI становится веком совместного потребления: групповых покупок, бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Это изменение не того, что мы потребляем, а того, как потребляем.

Онлайн-революция, доступ к информации 24 часа в сутки привели к тому, что офисы компании становятся виртуальными. Темпы развития технологий ускоряются, появление новых устройств изменяет картину потребления. Скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все увеличивается: уже не нужно ходить в магазин, покупки можно сделать через интернет или в виртуальном супермаркете на станции метро, как это предложила компания Tesco.

В бизнес-среде нарастает неопределенность, а будущее становится все менее ясным. Все это можно охарактеризовать так: «Новые правила ведения бизнеса, которые требуют новых управленческих инструментов, новых навыков управленцев и нового мышления».

Что значит быть глобально конкурентоспособными?

Чем определяется конкурентоспособность международных компаний? Еще недавно во многих отраслях экономики доминировала единственная бизнес-модель, а конкуренция велась с применением традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки.

Сегодня успешные и надежные в течение десятилетий бизнес-модели устаревают все быстрее, а новые – становятся все более разнообразными. Конкуренция уже идет не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

По данным исследования IBM Institute for Business Value, в 2009 году 7 компаний из 10 достигли успеха за счет инноваций в бизнес-модели. Ее усовершенствование сегодня дает компании, куда большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов. Бизнес-модель описывает логику, как организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и в результате получает экономическую, социальную и другие формы выгод. Это то, что отличает компанию от других, ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами успеха, основа ее конкурентного преимущества.

Новым управленческим инструментом, который дает возможность компаниям анализировать и трансформировать уже не работающие бизнес-модели в новые, инновационные, стала канва бизнес-модели, разработанная Александром Остервальдером в соавторстве с «армией» из 470 практиков из 45 стран. Результатом этой совместной работы стал бестселлер «Построение бизнес-моделей», продюсером которого выступил генеральный директор BusinessModelsInc Патрик Ван дер Пиль.

Канва бизнес-модели – это визуальное представление взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса, определяющими его уникальность и конкурентное преимущество: сегментов рынка, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, используемых ключевых ресурсов, партнеров и процессов создания и донесения до клиента ценностного предложения. При этом применение канвы для получения ответа на вопрос, что собой представляет бизнес сегодня, это только начало пути.

В условиях современного рынка компании должны постоянно переосмысливать способ ведения бизнеса, осуществлять инновации своей бизнес-модели, для того чтобы обойти конкурентов и оставаться всегда впереди.

Как достичь глобальной конкурентоспособности?

Взяв за основу канву бизнес-модели и осуществив десятки проектов инновационных бизнес-моделей для международных компаний, Патрик Ван дер Пиль разработал методологию «Инновации бизнес-модели». Ее суть в следующем.

Успех определяется не технологиями, а способностью компании изменяться. А ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной, жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов

Инновация бизнес-модели не создается и не внедряется случайно, по стечению обстоятельств. Она также не является исключительной прерогативой стратегического гения. Это то, чем можно управлять, что можно структурировать в процессы и использовать для поднятия творческого потенциала управленческой команды компании.

Методология инновации бизнес-модели включает 4 этапа

1. Оценка существующей бизнес-модели. Существующая бизнес-модель оценивается на плюсы и минусы, с учетом изменений на рынке, конкуренции, технических достижений, и со стороны Vision, то есть «сегодня оценивается из послезавтра». И тогда можно ответить на вопрос: что надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой Vision?

2. Инновация бизнес-модели. Не существует единственно верной бизнес-модели компании. Используя техники инноваций, необходимо сгенерировать как можно больше идей (пусть, на первый взгляд, они будут неожиданными и нереальными) и создать на их основе варианты будущей бизнес-модели. Вариантов должно быть как можно больше, и они должны кардинально отличаться один от другого. Множественность вариантов дает возможность в будущем переключаться с варианта на вариант при изменении окружающей среды.

3. Проверка бизнес-модели. Все варианты тестируются на «жизнеспособность»: на восприятие их клиентами и на способность компании создать и донести до клиентов потребительскую ценность.

4. Внедрение новой бизнес-модели. Внедряется наиболее жизнеспособный вариант. Здесь компании изменяют себя: это новые операционные модели, организационная стратегия, структура, процессы, ключевые показатели, мотивация персонала. И самое главное – изменение организационной культуры.

Украинским компаниям нужно стать глобально конкурентоспособными. Успех определяется не технологиями, а способностью компании изменяться.

Ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной, жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов, обеспечивающей динамичную реакцию на изменения для устойчивого долгосрочного получения прибыли.

Будущее организации не прогнозируется,
а проектируется, и зависит от прилагаемых усилий.