Войтек Матерка,

Редактор Prototype Life

Перевод статьи «Making to think — a strategy style for the changing times», оригинальнаяой публикации Войтека Матерка (Wojtek Materka), редактора “Prototype Life”.
Стратегия – это не для того, чтобы написать документ. Стратегия – это воплощение принятых стратегических решений в действие. В существующих быстроменяющихся внешних условиях, особенно в крупных компаниях все больше проявляется разрыв между стратегией и ее исполнение.

Создать, чтобы продумать стиль стратегии для меняющегося времени

В представленной статье предлагается подход, позволяющий преодолеть разрыв между стратегией и ее исполнение, заключающийся в проведении деловой игры по моделированию сценариев будущего и принятию решений в этих условиях. Это ведет к приобретению управленческого опыта в смоделированных условиях будущего, а значит к «проживанию» и принятию стратегии, что в результате приводит к ее быстрому осуществлению.

Перевод 2017 М.Черненко

Стратегию иногда отождествляют с чем-то концептуальным и отделенным от действия. Язык, применяемый при разработке стратегии полон слов, описывающих мыслительный процесс, - таких как "мышление", "логика", "план". Это очень сильно отличается от, казалось бы, другого мира - мира осуществления (реализации), где мы говорим словами: "делать", "эффективность", "процесс". Разрыв между этими мирами особенно широк в больших и сложных компаниях.

И, сегодня, когда рынки меняются все быстрее и быстрее, и основные предположения, которые были когда-то верны, больше такими не являются, даже эти большие компании должны ускорить свои стратегические циклы. Новыми стратегическими, приоритетными стилями управления, становятся стили способствующие предпринимательству, инновациям и маневренности (agility).

Как большим и сложным компаниям лучше строить взаимосвязь стратегии и осуществления?

Давайте рассмотрим иную точку зрения на разработку стратегии

Рассмотрим разработку стратегии как непрерывный акт прототипирования будущего.
Подумайте о стратегии как об опыты, а не просто как об идее, представленной в документе. Сделайте ее как что-то, с чем можно взаимодействовать физически, эмоционально, пространственно и во времени. Подумайте о стратегии как об объекте дизайна, а не только как о концепции или плане.

Эта точка зрения объединяет стратегию и осуществление, и создает временное пространство между ними, и дает возможность построить мост.

Давайте посмотрим на два примера, чтобы изучить эту идею. Вариант A представляет собой простой пример того, как выше представленный подход работает хорошо. Случай B - кейс распространенных ошибок

Вариант A: прототипирование на основе опыта

Я консультировал производственную компанию, которая перепроектировала свое будущее ориентируясь на "услуги". В какой-то момент это потребовало новой структуры управления. Вместо того, чтобы тратить много времени на создание слайдов в PowerPoint, объясняющих новую структуру (подход, который состоит из "анализа, логики, планирования"), они подошли к этому следующим образом: «поместили» выбранных лидеров в гипотетически спроектированное будущее, и поставили им задачу изучить актуальные проблемы, которые они должны будут решать прямо там (подход, предполагающий "синтез, эксперимент, игру").

Группа была помещена в физическое пространство, созданное для обучения и исследования окружения, с целью не описать его, а испытать новые возможные структуры управления, играя с ними в условиях реального множества проблем и вызовов.

И, хотя это была предварительная структура, реальные решения принимались немедленно. Вовлеченность команды в игру стала возможной благодаря этому экспериментальному и эмпирическому подходу. В течение нескольких итераций, этот эксперимент органически трансформировался в де-факто новую структуру. Принципы и методы управления "закрепляются" за счет регулярного анализа и синтеза на основе практического опыта, а не теории.

Пару месяцев спустя, эта организация уже не очень заботилась о представлениях в PowerPoint- она получила уже работающую систему.

Это не было "пилотным проектом" (предполагает, что что-то уже зафиксировано, и хорошо известно), а это был организационный прототип (сделанный, чтобы продумать концепцию).

Вариант B: представление законченных идей

Приведенный выше пример резко контрастирует с подходом, принятым глобальным банком в проекте разработки стратегических сценариев. Компания решила разработать гипотетические сценарии будущего, которые будут служить основой для изобретений и выявления новых возможностей. Это была отличная идея, но в силу того, что сценарии были созданы командой аналитиков за закрытыми дверями, результирующие истории были недостаточно вовлекающими. Был только один семинар, во время которого были представлены сценарии и проведены некоторые групповые обсуждения, но этого не было достаточно, чтобы участники смогли выработать новые решения.

Простое представление идей не приводит к тому, что аудитория проводит их испытание на жизнеспособность. Суть разработки стратегии заключается в выработке решения через опыт, который организация приобретает в процессе выработки решений. Это решение преимущественно эволюционирует вместе с опытом лидеров, а не через теорию или анализ. Подход презентаций не является достаточно мощным, чтобы создать опыт новых идей, когда говорят: «я это нутром чувствую».

В последующем компания согласилась, что она чрезмерно зациклилась на стратегическом анализе возможных тенденций, и команда была больше обеспокоена тем, чтобы выглядеть «правильной», чем созданием полезного опыта для исполнителей стратегии.

Попытка быть всегда правильным и подготовить заранее готовые аргументы является распространенной ошибкой в разработке стратегии.

Стратегия не о том, является ли она правильной или неправильной, или завершенной и полностью законченной. Речь идет о создании убедительных доводов в пользу изменений в компании с одновременно достаточным местом для творчества и интерпретации. Если стратегия не приводит к принятию решений, это плохая стратегия.

* * *

Поэтому, для того, чтобы создать действенную стратегию, думайте о ней, как о сценарии и репетиции. Воспроизведите ее на сцене, отрепетируйте, а не просто напишите документ. Сделайте это личным опытом каждого, с игрой и чутким отношением к исполнителям стратегии: внутренней аудитории компании.

Такой подход очень многое заимствует из дисциплины дизайна. Дизайн вводит осязаемость, смещение в стороны «делания», фокус на результатах, а не просто на идеях, клиентоориентированность - помещение в центр внимания пользователя и итеративный подход к разработке. В противном случае разработка стратегии может стать очень академическим и теоретическим упражнением.

Хороший стратег является дизайнером опыта, который меняет взгляды людей на будущее компании, и в результате заставляет организацию сделать это будущее реальностью.

Разработка Стратегии не является линейным процессом. Это больше похоже на эволюцию, состоящую из многих итераций, когда мы непрерывно делаем, продумываем то, что получилось, и учимся на опыте. Особенно в сегодняшней быстро меняющейся среде, мы не можем позволить себе роскошь тратить слишком много времени на стратегии как нечто отделенное от действий.

Нам нужно думать и действовать одновременно, сохраняя при этом способность "играть" с будущим.