Cтратегический анализ клиентской базы Как выделить самых ценных клиентов

определение

Что такое стратегический анализ клиентской базы

Стратегический анализ клиентской базы – это инструмент, позволяющий не только оценить текущее состояние клиентской базы, но и сделать прогнозную оценку будущего ее состояния. И делается такая оценка не столько с использованием количественных показателей продаж прошлых периодов (категории ABC), сколько на основе качественных характеристик приоритетности клиентов для будущего компании.

Если компания еще молода, с недостаточно сформированной системой управления (к примеру, находится на стадии жизненного цикла "Давай-Давай"), то часто можно услышать следующее: "Какая еще приоритетность? Нам все клиенты дороги, мы для всех стараемся одинаково". Или, могут назвать в качестве приоритета объемы продаж. Но часто, завороженные показателем "объемы продаж", компании попадают в ловушки и совершают стратегические ошибки.

Одна из таких ловушек - главный потребитель. К примеру, компания специализировалась на ремонте станков. Клиентом компании был крупный завод с большим парком такого оборудования. На личностных взаимоотношениях компания стала единственной ремонтной организацией, обслуживающей завод, и была счастлива - заказы на ремонт были всегда. Но вот на гиганте сменился технический директор. У него были свои связи на рынке ремонтных организацией (а как же иначе!!!) Единственный и надежный клиент был потерян. А за годы сотрудничества с заводом навыки поиска заказов и конкуренции за заказы в компании выработаны не были. Итог жизненного пути компании оказался очевиден.

Другой пример. Региональный банк долго «окучивал» крупную компанию и добился, чтобы та стал его клиентом. Банкиры рассчитывали на большой доход от крупной компании, но через какое-то время стали думать, как от нее избавиться, так как стратегически не оценили риски работы с таким клиентом. Понимаю свою ценность для банка, компания начала диктовать свои условия работы. Банк в итоге получал от нее одни убытки, но, отказаться от такого клиента не мог: его уход мог стать прямым ударом по репутации банка. Ведь сразу стали бы говорить, что с банком что-то не так, раз от них ушел такой клиент.

Подобное, скорее всего не произошло бы, используй эти организации инструмент Стратегический анализ клиентской базы

Этот анализ состоит из двух частей: Количественный анализ (ABC-анализ) и Качественный анализ.

Качественный анализ - это групповая экспертная оценка клиентской базы. Мы предлагаем проводить ее с использованием методики, разработанной консультантами "Бюро Бизнес Инжиниринга". Качественная оценка предполагает выбор экспертами таких качественных характеристик клиентов, на основе которых можно сделать выводы, являются ли клиенты приверженцами компании и останутся ли они с компанией в будущем, оценить риски потери их как клиентов.

Приверженцы – это, по сути, элита клиентской базы компании. Каких клиентов можно назвать приверженцами? Это те, кто:

• Относятся к категории "А" и по приносимой выручке, и приносимой прибыли (См. ABC-анализ);

• Рекомендуют компанию другим: склонны вольно или невольно (последнее даже чаще) передавать положительную информацию о компании другим клиентам;

• Простят ошибку: сообщат вам о вашей ошибке, терпеливо подождут ее исправления и будут еще больше вас рекомендовать, если вы успешно ошибку исправите;

• В случае каких-то затруднений во взаимодействии с компанией, готовы какое-то время оставаться ее покупателями, а не сразу переключиться на другого поставщика;

• Считают вашу компанию экспертом в своем деле и доверяют ей;

• Прямо говорят, в чем нуждаются, а не ждут, когда вы прочтете их мысли;

• Создают для вас возможности, которых у вас бы без них не было. Например, иногда клиент ставит перед компанией задачи, которые сложно решаются, но решая эти задачи, компания развивается, приобретает новый опыт и навыки.

область применения

Область применения

В каких случаях используют стратегический анализ клиентской базы

Стратегический анализ клиентской базы необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии (или стратегического плана) компании для существующего рынка, а также для среднесрочного планирования продаж. Однако, при высокой нестабильности внешней среды (в случае кризисов и резких внешних изменений) стратегический анализ нужно проводить либо в преддверии (ожидании изменений), либо немедленно при наступлении изменений, чтобы стратегически сфокусироваться на клиентах, которые, по оценкам управленческой команды компании, потенциально успешно адаптируются к возникшим изменениям.

Как стратегический анализ клиентской базы может быть использован в сочетании с другими инструментами стратегии

Стратегический анализ клиентов - мощный инструмент для оценки будущего потенциала существующей клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса стратегического анализа. Стратегический анализ клиентов, в первую очередь, используется совместно с ABC-анализом клиентской базы.

Кроме того, совместное рассмотрение стратегического анализа клиентов и PESTLE-анализа макросреды даст понимание, какие факторы внешней среды могут в будущем повлиять на бизнес приоритетных клиентов компании (для рынка B2B) или покупательскую способность клиентов (для рынка B2C), и к чему такое влияние может привести с точки зрения продаж и прибыли компании. Такая комбинация дает возможность оценить будущие риски компании, связанные с изменениями внешней среды.

Стратегический анализ клиентской базы становится хорошей отправной точкой для описания портретов приоритетных клиентов (их потребностей, болей, предпочтений, поведения и механизмов принятия решений), описания карт путешествий клиентов, т.е. для проведения детального анализа потребностей и поведения клиентов. Весь комплекс анализа является основной для разработки уникального ценностного предложения клиентам с учетом их потребностей, болей и их поведения.

пошаговое руководство

Как на практике провести стратегический анализ клиентской базы

Стратегический анализ клиентской базы проводится в режиме групповой работы (такую работу смело можно назвать стратегической сессией). Для групповой работы соберите управленческую команду в составе коммерческого отдела, маркетингового отдела, отдела сервиса и гарантийного обслуживания (если такой тип бизнеса и такие отделы в компании есть) и во главе с собственником или директором компании. Не забудьте взять результаты ABC-анализа базы. Показателями продаж и категориями клиентов будут также использоваться в матрице стратегического анализа клиентов.

Процесс проведения Стратегического анализа клиентской базы использует элементы метода Консенсус ТОП-фасилитации и состоит из следующих шагов (см. Рисунок 2):

• Шаг 1 Индивидуальная работа экспертов по выбору стратегических характеристик клиентов;

• Шаг 2 Работа в малых группах по выбору стратегических характеристик клиентов;

• Шаг 3 Объединение результатов работы малых групп в общий список характеристик;

• Шаг 4 Определение структуры клиентской базы по стратегическим характеристикам;

• Шаг 5 Коллективная разработка вариантов того, как можно развить спрос приоритетных клиентов и углубить их приверженность;

Результат процесса стратегического анализа клиентской базы дает компании структурированное понимание, какие группы клиентов являются для нее стратегически самыми ценными с точки зрения долгосрочной стратегической доходности, - кто приносит доходность компании не только сейчас, но и будет оставаться с компанией в будущем и приносить еще большую доходность в будущем. Компания получает целостную всестороннюю картину своих самых ценных клиентов, что дает возможность сфокусировано подходить к мероприятиям, обеспечивающим рост и развитие групп самых ценных клиентов.

Шаг первый: Индивидуальная работа экспертов по выбору стратегических характеристик клиентов

Каждый из участников на листке записывает 4-5 признаков, по которым, с его точки зрения, целесообразно отличать более приоритетных клиентов от менее приоритетных. Разумеется, все это делается в рамках сегментов клиентов и в применении к конкретной ассортиментной группе товаров. Основные наводящие вопросы для формирования признаков приведены выше в разделе «Что такое стратегический анализ клиентской базы?». Дополнительными наводящими вопросами могут быть следующие:

• Могут ли они генерировать значительный доход в будущем?

• Какова их стратегия развития и каковы их будущие планы на сотрудничество с компанией?

• Есть ли на горизонте супер сделка с клиентами или сотрудничество достигло вершины и дальше может пойти на спад?

На весь шаг выделяется до 10 минут.

Шаг второй: Работа в малых группах по выбору стратегических характеристик клиентов

Участники объединяются в малые группы и обсуждают признаки, выбранные каждым из участников. Размер малых групп и количеств групп зависит от количества членов управленческой команду, участвующих в сессии. Если участников меньше 8, то создаются группы по 2 человека. Если участников больше 9 и более, то группы по 3-4 человека. Количество групп 3-5.

В завершении обсуждения каждая группа формирует свой общий перечень признаков и расставляет приоритеты всем признакам.

На весь шаг выделяется 10 -15 минут.

Шаг третий: Объединение результатов работы малых групп в общий список характеристик

Результаты работы всех групп выносятся на стену, доску или флипчарт. Каждая малая группа вывешивает (в случае стены) или выписываются (в случае доски или флипчарта) выбранные признаки в порядке приоритетов и объясняет остальным группам, что означают эти признаки, и почему группа установила признакам такую важность. Если в разных группах есть признаки со схожим наименованием, то сначала необходимо прояснить, какой смысл каждая группа вкладывала в признак - какие именно характеристики или особенности клиентов имеются в виду. Затем, если смысл признаков одинаков или близок, два признака разных групп объединяются в один признак.

В результате получаем общий согласованный группой список признаков, на который еще раз пристально смотрит вся группа: а не упустили ли еще что-то важное. Окончательно сформировав список стратегических характеристик клиентов, расставляем приоритеты этих характеристик и ранжируем список по убыванию значимости.

На весь шаг выделяется до 30 минут.

Шаг четвертый: Структурируем клиентскую базу по стратегическим характеристикам

Составив ранжированный список признаков приоритетности проводим структуризацию клиентской базы, кто из них, по каким признакам попадает в самые приоритетные группы. Для структуризации можно использовать следующую таблицу, в которой по вертикали указываются категории ABC-анализа, а по горизонтали – стратегические признаки.

В клетки таблицы заносим наименования клиентов. В результате в каждой ячейке таблицы образуется группа клиентов с общими признаками. Каждой клиентской группе необходимо дать название.

В итоге, в левой верхней части таблицы получаем приоритетные группы клиенты – те, которые могут дать нам самый большой стратегический доход.

На весь шаг выделяется до 30 минут.

Шаг пятый: Коллективная разработка вариантов того, как можно развить спрос приоритетных клиентов и углубить их приверженность

Структура клиентской базы компании графически выглядит следующим образом: это пирамида в верхушке которой находятся группы клиентов категории А сгруппированные по стратегическим признакам. В средней части – группы клиентов категории В, группированные по стратегическим признакам. И в нижней части группы клиентов категории С. Вверху пирамиды находятся самые ценные клиенты компании.

Стратегическая задача компании – увеличить количество самых ценных клиентов, постепенно переводя клиентов из категории в категорию вверх по пирамиде, а также наращивая это количество за счет привлечения аналогичных по стратегическим признакам клиентов с рынка.

Т.е., условно стратегическая задача состоит в том, чтобы из пирамиды получить трапецию, подтягивая клиентов снизу-вверх и с рынка. Для того, чтобы это сделать, компании необходимо разработать и реализовать ряд мероприятий по развитию спроса (продавать больше) и углублению спроса (продавать более разнообразный ассортимент товаров и услуг) существующих клиентов, и мероприятий по привлечению новых клиентов, стратегически похожих на самых ценных существующих. А для это нужно продумать, какое уникальное ценностное предложение компания может создать для своих самых ценных клиентов, чтобы удержать их, усилить их приверженность, и, как следствие, чтобы они создали компании долгосрочную стратегическую доходность.

На весь шаг выделяется до 30 минут.

рекомендации

Рекомендации по проведению стратегического анализа клиентской базы

Для эффективного проведения групповой работы компании имеет смысл в своей команде выделить человека, который будет выполнять роль фасилитатора/модератора процесса групповой работы, или пригласить внешнего консультанта по управлению-фасилитатора, имеющего хороший опыт работы с компаниями разных отраслей. Задачей фасилитатора является правильная организация самого процесса групповой работы, чтобы: во-первых, остальные участники были сконцентрированы на содержательной части работы; во-вторых, чтобы не было потерь времени на непродуктивные споры, и чтобы все шаги выполнялись в заранее оговоренных временных рамках.

Есть определенные преимущества, если компании в организации процесса групповой работы будет помогать опытный консультант по управлению. Такой специалист привнесет в процесс дополнительную ценность, сделав, к примеру, подборку примеров стратегических признаков из собственного опыта работы. Кроме того, владея навыками вопросов глубинных интервью, он поможет с направленным поиском и формализацией стратегических признаков, специфичных именно для клиентов компании.

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от стратегического анализа клиентской базы следующим шагом необходимо описать портреты приоритетных клиентов (их потребностей, болей, предпочтений, поведения и механизмов принятия решений), разработать для них уникальное ценностное предложение и спланировать мероприятия, направленные на рост и расширению групп самых ценных клиентов.

Как избежать ошибок, связанных с использованием стратегического анализа клиентской базы

Ошибки, которые компании допускают при использовании стратегического анализа клиентской базы в первую очередь связаны с упрощенным подходом к выбору стратегических признаков, - выбранные признаки оказываются поверхностными, не носят стратегического характера, выводы, сделанные на их основе, оказываются ошибочными. Иногда желаемое выдается за действительное и клиентам приписываются надуманные характеристики, что тоже ведет к ошибочным выводам. Все эти ошибки связаны с недостатками CRM-системы компании, когда в системе качественные характеристики клиентов не ведутся, и CRM - вовсе не CRM, а просто система учета. А в память менеджеров чаще всего врезаются отрицательные моменты взаимодействия с клиентами, а положительные моменты воспринимаются как само-собой разумеющееся, и не запоминаются. Поэтому, полноценная CRM-система с качественными характеристиками клиентов поможет процессу стратегического анализа клиентской базы.

С другой стороны, первая попытка проведения стратегического анализа клиентской базы является хорошей отправной точкой для внедрения в компании действительно полноценной CRM-системы, учитывающей качественные показатели базы клиентов.

ограничения

Преимущества и недостатки стратегического анализа клиентской базы

Как и все другие методы стратегический анализ клиентской базы имеет свои преимущества и недостатки его использования для целей разработки стратегии компании.

Преимущества

• Компания выходит на структурированное понимание стратегической ценности клиентских групп в каждом клиентском сегменте;

• Компания выделяет группы самых ценных клиентов и дальше фокусирует свои усилия на росте и развитии этих групп;

• В проработке стратегических признаков участвуют все подразделения компании, которые в какой-либо мере контактируют с клиентами, что дает целостную всестороннюю картину для самых ценных клиентов;

• Расширение клиентской базы может быть построено по принципу: поиск новых клиентов, похожих на лучших существующих;

• На основе результатов стратегического анализа можно сделать задание техническое на внедрение полноценной CRM-системы ;

Недостатки

• Недооценивается его полезность. Процесс требует времени - вовлечения в процесс руководителей и ведущих специалистов основных операционных подразделений компании. Довольно часто компании не хотят выделять время на такой анализ, считая, что на уровне высшего руководства можно поставить цели объемов продаж, а с клиентской базой подразделение продаж само как-то разберется.

• При отсутствии качественной информации о клиентах в CRM-системе компании, все стратегические характеристики клиентов – это то, что можно «извлечь» из головы менеджеров. Но часто при большой базе клиентов многие важные вещи забываются.

• Процесс должен проводиться регулярно при ежегодном пересмотре стратегии и стратегическом планировании.