Маргарита Черненко,

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Все эти методы и инструменты разрабатывались в прошлом столетии, в условиях, когда рынок менялся не столь динамично, как сейчас. Они были надежными и показывали хорошие результаты на растущих рынках и в условиях относительной стабильности, когда можно было будущее рассматривать как продолжение прошлого и планировать от достигнутого. Сегодня, когда будущее уже не является продолжением прошлого, эти инструменты перестали работать.

Проблемы традиционных инструментов разработки стратегии

Рассмотрены ограничения традиционных инструментов разработки стратегии компании в современных условиях. Приведены факторы определяющие проблемы при использовании таких инструментов как: PEST,5 конкурентных сил,цепочка создания потребительской ценности,SWOT анализ,SNW анализ,матрица BCG,матрица GE,матрица МакКинзи.

Сегодня собственники и первые руководители компаний имеют одну общую «головную боль», одну общую проблему, один общий вопрос, на который они вынуждены искать ответ.

Это вызвано тем, что они столкнулись с новыми факторами/силами во внешней среде, которых не было ранее. Скорость изменений, скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все более нарастает, а компании не успевает адаптироваться к изменениям внешней среды.

Не более двух десятилетий назад конкурентное преимущество в большинстве отраслей достигалось за счет традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки.

Финансовый кризис, изменение потребительского поведения, Интернет и бесплатный доступ к информации и знаниям, новые формы и возможности платежей изменили правила ведения бизнеса. Конкуренция стала чрезвычайно многообразной. Способы создания ценности для клиентов существенно изменились, традиционные стратегии уже не работают, а конкурентное преимущество компании достигают за счет стратегической гибкости и регулярного анализа и инновации своих бизнес моделей (для того, чтобы обойти конкурентов и оставаться всегда впереди).

Традиционно для проведения стратегического анализа, оценки конкурентных преимуществ компании и последующей разработки стратегии использовались следующие инструменты: PEST, 5 конкурентный сил отрасли и цепочка создания потребительской ценности М.Портера, SWOT, SNW-анализ, матрицы BCG (ВКГ), GE (General Electric), МакКинзи и другие.

Наиболее часто, и одновременно, чаще всего неправильно используемым инструментом является SWOT. Основная проблема заключается в том, что потенциал компании (его SW) оценивается как существующие сильные и слабые стороны компании в текущий момент в условиях существующего рынка. При использовании инструмента предполагается, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать её слабые стороны.

Однако, обращение к новой стратегии становится жизненно необходимым, когда назревают (или уже возникли) внезапные изменения во внешней среде компании. В таких ситуациях существующий опыт организации не соответствует задачам по использованию новых возможностей (O) и не обеспечивает предотвращения опасностей (Т).

В качестве примера можно привести бизнес-кейс, ставший классикой: длительную и успешную ориентацию деятельности компании «Форд Мотор» на массовое производство (ее сильную сторону), которая стала слабой стороной фирмы, когда внешние условия изменились, и ключом к успеху стала рыночная ориентация и многообразие предложения ценности клиентам. А за последние 15-20 лет таких примеров просто масса, когда компании не успели отреагировать изменением стратегии на изменения внешней среды.

Хуже всего, что все эти методы и инструменты разрабатывались в прошлом столетии, в условиях, когда рынок менялся не столь динамично, как сейчас. Они были надежными и показывали хорошие результаты на растущих рынках и в условиях относительной стабильности, когда можно было будущее рассматривать как продолжение прошлого и планировать от достигнутого. Сегодня, когда будущее уже не является продолжением прошлого, эти инструменты перестали работать.

Раньше, в условиях предсказуемости будущего, когда компании применяли традиционных стратегии конкуренции: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки, формулировки: «Мы – лидер рынка….., Мы - номер 1….., Мы – ведущая компания….» были понятны управленцам. Было понятно, при реализации, какой стратегии компания достигает декларируемого лидерства.

Сегодня в изменяющихся условиях внешней среды, разработка миссии, видения, стратегии для многих управленцев оказывается сложным и противоречивым процессом.

Для того, чтобы разработать видение компании, «заглянуть» в будущее, необходимо общее понимание того, что собой представляет бизнес сейчас.

Руководители говорят о клиентах, о различных видах доходов, о десятках поставщиков, о множестве процессов и операций, о необходимых ресурсах. Они перечисляют сильные и слабые стороны компании, ее продукции, помещают это в матрицы, но не получают понимания причинно следственных связей, - что на что влияет; не получают ответ на вопрос: «Что именно будет движущими факторами успеха компании в будущем, и как эти факторы развить, а успех улучшить?» Проблема еще состоит и в том, что всю эту информацию очень трудно держать в уме в виде целостной картины. Процесс разработки слабо структурирован и растягивается на месяцы. К тому же, словесные описания каждого предмета обсуждения каждым участником процесса обсуждения воспринимаются по-своему, исходя из его типа мышления, управленческого и жизненного опыта.

Поэтому, в наступивших условиях быстроменяющейся среды многие руководители считают традиционные инструменты: PEST, 5 конкурентный сил отрасли и цепочка создания потребительской ценности М.Портера, SWOT, SNW‐анализ, матрицы BCG (ВКГ), GE (General Electric), МакКинзи и другие малопонятными, не связанными между собой, не предоставляющими целостной картины бизнеса и понимания взаимосвязей и взаимовлияние наиболее критических факторов успеха компании, и не стоящими потраченного на них времени.

Чтобы преодолеть ограничения традиционных инструментов разработки стратегии Alexander Osterwalder и Yves Pigneur в соавторстве с «армией» из 470 практиков из 45 стран в 2009г. разработали и опубликовали в бестселлере «Построение бизнес-моделей» новый инновационный инструмент для понимания бизнеса, построения бизнес-моделей и разработки стратегии конкуренции.

Этот инструмент- «Канва бизнес-модели». Канва помогает управленческим командам выработать целостное видение бизнеса, - картину того «Что собой представляет бизнес?», «Что является основой конкурентного преимущества компании?»

Продюсером бестселлера «Построение бизнес-моделей» является Патрик ван дер Пиль, основатель и генеральный директор компании BusinessModelInc. Патрик имеет более чем 20 летний опыт в инновации бизнес моделей международных и национальных компаний различных отраслей. Во многом, благодаря его инновационному мышлению и стратегическому видению эта книга увидела свет.

Подход разработан Патриком ван дер Пиле в ходе работы с сотнями международных и национальных компаний и показал свою эффективность в условиях неопределенности и быстрых изменений внешней среды. В 2013, 2014 гг. мы прошли тренинги непосредственно у Патрика ван дер Пиле.

Взяв за основу подход, предложенный Патриком, мы дополнили его собственным опытом управленческого консультирования и адаптировали под специфику и потребности украинских компаний превратив его в завершенную методологию.

Мы не отказываемся от традиционных инструментов стратегического анализа. Там, где они могут быть применимы, мы их используем. Но всю логику процесса разработки стратегии выстраиваем в соответствии с методологией «Инновация бизнес-модели», подчиняя процесс структурированному подходу методологии, за счет чего получаем существенный эффект синергии.

Методология «Инновация бизнес-модели» отработана на практике и показала хорошие результаты в достижении общего понимания бизнеса и проработки его будущего.