Методология "Инновация Бизнес-Модели" назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты

Что это

Что такое Методология "Инновация Бизнес-Модели"

"Инновация Бизнес-Модели" - это LEAN методология разработки инновационной бизнес-модели и прорывной стратегии развития компании, позволяющей компаниям изменить конкуренцию на рынке, задать собственные правила "бизнес игры".

Подход к инновации бизнес-модели" был разработан Патриком ван дер Пиле и применен в ходе работы с сотнями международных и национальных компаний и показал свою эффективность в условиях неопределенности и быстрых изменений внешней среды. В 2013, 2014 гг. мы прошли тренинги непосредственно у Патрика ван дер Пиля.

Взяв за основу подход, предложенный Патриком, мы дополнили его собственным опытом управленческого консультирования и адаптировали под специфику и потребности украинских компаний превратив его в завершенную методологию

В основе методологии лежит понятие бизнес-модели и визуальные инструменты проектирования и анализа бизнес-модели: Канва бизнес-модели, Канва Анализа Контекста, Канва Vision, CVP дизайнера и другие, а также методы групповой работы с использованием дизайн-мышления и со-творчества.

Что такое бизнес модель, что такое канва и логика ее использования (см. статью "Что такое бизнес-модель"

Когда применять

В каких случаях необходимо применение Методологии

Применение Методологии рекомендовано организациям в следующих случаях:

• когда внешняя среда, в которой они работают, кардинально изменилась;

• когда скорость изменений нарастает, сложно прогнозировать, что будет завтра;

• когда, используя старые методы и подходы, компания не успевает адаптироваться под происходящие изменения.

Детальнее об изменениях внешней среды (см. статью "Как определить правильный вектор развития компании")

Изменения внешней среды приводят к тому, что сильные стороны компании, которые были у компании вчера, сегодня становятся ее слабостями.

Нами регулярно проводиться опрос собственников и первых руководителей, в котором собираются проявления (симптомы) наличия корневой проблемы в компании
(см. результаты опроса: "Топ 10 причин, по которым компании выбирают Инновацию бизнес-модели"

Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления привели к изменению способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса. Традиционные стратегии уже не работают, успешные и надежные в течение десятилетий бизнес-модели устаревают все быстрее, а новые – становятся все более разнообразными. Конкурентное преимущество обеспечивается уже не за счет стратегий, а за счет стратегической гибкости и регулярного анализа и инновации своих бизнес моделей.

Рекомендуется (см. статью: "Проблемы традиционных инструментов стратегии")

Сейчас конкурентное преимущество обеспечивается уже не за счет стратегий, а за счет стратегической гибкости, регулярного анализа и инновации своих бизнес-моделей.

Согласно результатам исследования IBM Institute for Business Value в 2009 году, 7 компаний из 10 достигли успеха за счет инноваций в бизнес-модели, а 98% (невероятная цифра) так или иначе корректируют уже существующие. Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб и скорость, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все более глобальными. Вне всякого сомнения эта тенденция будет устойчивой.

Именно поэтому, сегодня усовершенствование бизнес-модели дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов.

Как применять

Последовательность реализация

Методология включает 4 этапа:

Этап 1: Оценка существующей бизнес-модели

Прежде, чем начать (Подготовка)

Прежде, чем начать необходимо собрать и провести предварительную систематизацию информации:

1. Собрать информацию о ближайших конкурентах. Не обязательно это лидеры рынка, ими могут быть компании, у которых примерно такая же доля рынка

   (см. Как собрать и систематизировать информацию о конкурентах)

2. Собрать информацию о трендах рынка и внешней среды

   (см. Как собрать и систематизировать информацию о трендах рынка и внешней среды компании)

3. Провести анализ клиентской базы компании, сегментировать клиентов

   (см. Как проанализировать и сегментировать клиентов)

Оценка существующей бизнес-модели (Стратегическая сессия)

Оценка существующей бизнес-модели выполняется в формате групповой работы/стратегической сессии в соответствии со следующим порядком:

1. Достижение согласованного понимания бизнеса (бизнес-модели) компании в управленческой команде Основные вопросы, которые анализируются и по которым достигается общее для всех членов управленческой команды: Как компания зарабатывает деньги сегодня? Какую ценность (продукт, услуги) создает для своих клиентов? Для получения согласованного ответа на эти вопросы используется «Канва Бизнес-модели»

   (см. Как работать с Канвой бизнес-модели)

2. Анализ и достижение согласованного понимания бизнес-моделей основных конкурентов С помощью "Канвы бизнес-модели" создаются и анализируются бизнес-модели основных конкурентов. Анализ бизнес-моделей конкурентов дает возможность понять основные факторы фокуса конкуренции: Что именно находится в центре внимания потребителя, когда он совершает покупки?

   (см. Что такое фокус конкуренции)

3. Анализ и достижение согласованного понимания потребности клиентов Сердце бизнес-модели – это клиенты компании и ценностное предложение, которое компания для них создает. Клиенты хотят продукт или услугу, которая решает их проблему. Чтобы получить еще более глубокое понимание бизнес-модели компании, команде необходимо проанализировать потребности основных клиентских сегментов, - ответить на вопросы: Какую именно проблему компания действительно решает для своих клиентов? Как уже изменились потребности клиентов, какие появились новые, и как они будут меняться в будущем? Понять потребности клиентов помогает Канва «Карта Эмпатии».

   (см. Как работать с картой эмпатии)

4. Анализ Контекста операционной среды компании В условиях быстро меняющейся внешней среды, вчера сильные стороны компании зачастую становятся ее слабостями сегодня и завтра. Для того чтобы оценить, будет ли существующая бизнес-модель компании конкурентоспособно в будущем, необходимо проанализировать изменения внешней среды, описать какой она будет, и условно поместить компанию в эту будущую среду. Управленческой команде необходимо определить наиболее значимые факторы внешней среды, тренды и тенденции, которые уже влияют (или будут влиять в будущем) на Бизнес Модель компании. Определить, как под действием этих факторов меняется поведение клиентов, например, как на клиентов влияет использование Интернета. Ответить на вопрос: Готова ли компания к будущему? Для анализа контекста используются инструменты: «Канва "Анализ Контекста"» и «Канва "Волна"»

   (см. Как работать с картой "Канва Контекста" и "Волна")

5. Оценка бизнес-модели Существующая бизнес-модель компании оценивается на плюсы и минусы в сравнении с конкурентами (их бизнес-моделями), с учетом изменений потребностей клиентов (результаты понимания потребностей клиентов), и с учетом изменений Контекста - внешних тенденций: на рынке, конкуренции, технических достижений (результаты анализа Контекста)

   (см. Как сделать оценку существующей бизнес-модели)

6. Разработка четкого и амбициозного Vision (Видения) В задачи данного этапа так же входит обновление или формирование "Видения" (Визии, Vision) и амбициозных целей компании, которые являются критериями проектирования для будущих вариантов бизнес-модели. «Канва "Видения"» помогает разработать четкое видение и поставить амбициозные цели

   (см. Как разработать Vision)

7. Определение критериев дизайна будущей бизнес-модели Из сформированных карт «Канвы "Видения"» и «Канвы "Анализ Контекста"» выбираются по 3 самых важных фактора/критерия, которым должна будет соответствовать будущая бизнес-модель компании (must have). Все остальные критерии записываются, как желательные, но не критичные.

Результат 1 этапа

• Управленческая команда получила понимание бизнес-моделирования как инструмента для анализа и инноваций;

• Формализована существующая бизнес-модель компании, оценены ее сильные / слабые элементы;

• Определены потребности клиентов;

• Проанализирован Контекст/ тренды вокруг существующей бизнес-модели компании;

• Выбраны критерии проектирования будущей бизнес-модели.

Этап 2: Инновация бизнес-модели (Разработка вариантов будущей БМ):

Прежде, чем начать (Подготовка)

Прежде, чем начать управленческой команде желательно изучить, какие существуют стили бизнес-моделей, и какие существуют лучшие практики в создании бизнес-моделей на примерах компаний, разрушивших конкуренцию в своих отраслях

(см. Стили бизнес-моделей, Примеры бизнес-моделей)

Инновация бизнес-модели (Стратегическая сессия)

Инновация бизнес-модели выполняется в формате групповой работы/стратегической сессии в соответствии со следующим порядком:

1. Разработка «Ценностного предложения клиенту» Инновация бизнес-модели начинается с работы над проектированием ценностного предложения клиентам (Customer Value Proposition). Для разработки будущей бизнес-модели важно не столько, каковы потребности ваших потребителей сегодня, сколько то, какими они могут стать в будущем с учетом изменяющегося контекста. Поэтому, ценность, создаваемая в будущем должна быть способна удовлетворять будущие потребности ваших клиентов. При разработке ценности важно учесть не только все аспекты потребности (функциональные, эмоциональные, социальные) и найти болеутоляющее для болей клиента и стероиды для достижений, но и оценить весь процесс принятия решения клиентом, - все точки его контакта с компанией. В этом помогает канва «CVP – Дизайнер ценностного предложения» и канва «Карта путешествия клиента»

   (см. Как работать с Канвой CVP, Как работать с Картой путешествия клиента)

2. Генерирование новых идей для будущей бизнес-модели Сгенерировать как можно больше идей, пусть даже они будут на первый взгляд неожиданными и нереальными. Чем больше будет новых идей, тем больше вариантов для маневра в будущем будет у компании

   (см. Как генерировать новые идеи. Техники инноваций)

3. Разработка несколько вариантов бизнес-модели Не существует "лучшей" бизнес-модели. Все зависит от выбора, который делает управленческая команда или собственник компании, как предприниматель. Чтобы быть готовыми двигаться быстро, вы не должны замыкаться на одной бизнес-модели, у вас в запасе должны быть подготовлены различные варианты. Вариантов должно быть как можно больше, и они должны кардинально отличаться один от другого. Множественность вариантов дает возможность в будущем переключаться с варианта на вариант при изменении окружающей среды.

Результаты 2 этапа

• Спроектировано "Ценностное предложение клиентам";

• Спроектирована "Карта путешествия клиента";

• Освоены инновационные технологии и шаблоны, сгенерированны новые идеи для будущей бизнес-модели;

• Разработано несколько вариантов будущей бизнес-модели.

Этап 3: Проверка вариантов будущей бизнес-модели на жизнеспособность

До этого момента все идеи о потребностях клиентов, о ценностном предложении, удовлетворяющем эти потребности, о будущей бизнес-модели являются предположениями, сделанными управленческой командой в ходе совместных обсуждений. Идея только тогда приобретает ценность, когда она протестирована с клиентами. Только клиент решает, будет ли ваша бизнес-модель жизнеспособной.

На этом этапе, фактически, каждый блок Модели содержит вопросительные знаки, - «А так ли это?».

Поэтому на данном этапе управленческая команда компании должна подвергнуть разработанные модели тесту на «жизнеспособность», выйти за пределы офиса, встретиться со своими клиентами и проверить все свои предположения.

Прежде, чем начать (Подготовка)

Прежде, чем начать проверку к ней необходимо подготовиться и спланировать ее. В ходе подготовки необходимо:

1. Выписать и проранжировать все допущения, которые были сделаны при разработке Ценностного предложения клиентам, Карты путешествия клиента, вариантов будущей бизнес-модели.

2. Составить план встреч, план действий, список вопросов для обсуждения с клиентами, сформировать команду для проведения проверки и распределить роли

   (см. Как проводить подготовку к проверке бизнес-модели с клиентами)

Проверка бизнес-модели

Это самая сложная часть работы. Основные вопросами, на которые необходимо получить ответы при проверке: Правильные ли предположения о потребностях клиентов? Удовлетворяет ли спроектированное ценностное предложение эти потребности? Готовы ли клиенты платить за предлагаемое ценностное предложение? Встречи с клиентами должны происходить на их территории, в «естественных» для клиента условиях. Важно не только задавать вопросы, но и наблюдать, что клиент делает, какую работу выполняет, какие сложности при этом возникают

(см. Как проводить проверке бизнес-модели с клиентами)

Анализ полученных результатов

Полученные результаты, обратную связь от клиентов необходимо проанализировать, сделать выводы и, по результатам, внести изменения в ценностное предложение и варианты будущей бизнес-модели. Возможно, таких интеграций понадобиться несколько

Финансово-экономические расчеты, выбор наиболее жизнеспособной бизнес-модели

(см. Как оценить экономику бизнес-модели и разработать сбалансированный финансовый план)

Результаты 3 этапа

• Выполнены проверки клиентов, партнеров, возможностей компании

• Уточнены (отшлифованы) варианты бизнес-модели

• Проведено финансово-экономическое обоснование, выбрана наиболее жизнеспособная бизнес-модель

Этап 4: Разработка стратегии для выбранной бизнес-модели

На этом этапе, после проверки бизнес-модели с клиентами и партнерами, можно приступать к разработке стратегии для воплощения в жизнь наиболее жизнеспособной будущей бизнес-модели.

Прежде, чем начать (Подготовка)

Прежде, чем начать разработку стратегии необходимо провести диагностику системы управления компанией, проанализировать, какие проблемы в компании накопились, которые могут стать препятствиями или «гирями на ногах» компании на пути в будущее

(см. Как проводить диагностику системы управления компаний)

Разработка стратегии и операционной модели.

Разработка стратегии и операционной модели выполняется в формате групповой работы/стратегической сессии в соответствии со следующим порядком:

1. Разработка операционной модели Для воплощения в жизнь будущей бизнес-модель компании необходимо осуществить собственную трансформацию. Это предполагает проектирование новых или реинжиниринг существующих бизнес процессов, изменение организационной структуры, систем KPI, ,управленческого учета, бюджетного планирования и контроля, системы мотивации персонала, корпоративной культуры. Чтобы все это реализовать на данном шаге разрабатываются базовые концепции всех систем, структур, процессов

   (см. Как проектировать операционную модель)

2. Разработка дорожной карты/стратегии, стратегических направлений/инициатив Дорожная карта и стратегические направления – это программа действий (пакет проектов) с целями и вехами, позволяющая преодолеть существующие в компании проблемы и воплотить в жизнь будущую бизнес-модель. Выполнение программы и будет транформировать существующую бизнес-модель в будущую. В этом помогает Канва «Дорожная карта стратегии»

   (см. Как работать с Канвой «Дорожная карта стратегии)

3. Разработки идеологии и функциональных политик  .

4. Разработка плана на ближайший год и квартал, BSC (KPI) Ну и, наконец, дорожная карта детализируется в конкретный план действий на ближайших год и еще в более конкретный план действий на ближайший квартал. Выбираются показатели, которые будут показывать приближение компании к поставленной цели, устанавливаются их целевые значения, сроки выполнения, результаты и ответственные за результаты. В этом помогают Шаблоны «Стратегического планирования».

   (см. Как работать с Шаблонами «Стратегического планирования)

Результат 4 этапа

• Бизнес модель переведена в операционную модель

• Разработана стратегия внедрения: стратегическая карта и система KPI (системы ключевых показателей и их значений), дорожная карта внедрения и сроки внедрения