Методика разработки стратегии развития бизнеса
Традиционный подход
Практические методы и инструменты разработки стратегий развития предприятия.
Этапы процесса разработки и целевые результаты
В чем суть и для каких компаний
Традиционный подход к разработке стратегии развития
Каким организациям он подходит
рыночной стратегии конкуренции и
стратегии организационного развития - плана организационных изменений предприятия, которые необходимо осуществить для достижения рыночных целей, поставленных в конкурентной стратегии.
Существует 4-е основные типа рыночных конкурентных стратегий бизнеса:
Матрица выбора стратегии
Стратегия Защиты - сохранение или расширение существующих конкурентных позиций бизнеса на существующем рынке с существующим продуктом
Стратегия Расширения рынка - выход с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок
Стратегия Обновления - разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов
Инновационная стратегия - выход с новым продуктом (ценностным предложением) на новый рынок.
Первые два вида конкурентных стратегий не влекут за собой кардинальных изменений на рынке и внутри организации, - все происходит эволюционным путем. Поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии.
В то же время, 3-я и 4-я стратегии являются инновационными стратегиями и предполагают осуществление кардинальных изменений, как на рынке (задать собственные «правила игры»), так и самого предприятия. Для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес модели, дизайн-мышление и т.д.
Более детально о видах конкурентных стратегий смотрите «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса».
Разработка стратегии с использованием традиционного подхода (традиционный стратегический менеджмент) используется в мире уже более 20 лет, но это вовсе не означает, что этот подход устарел. Родоначальниками стратегического управления считаются И.Ансофф, Мессон, Минцберг. Большой вклад в развитие стратегического менеджмента сделали М.Портер, который ввел конкурентный анализ 5 сил, а также множество консалтинговых компаний (МакКинзи, Бостон консалтинг Групп и т.д.), разработавшие большое количество практических инструментов для стратегического анализа и разработки стратегии предприятия.
.jpg)
Именно наличие большого количества практических инструментов делает данный подход стратегического управления очень привлекательным и незаменимым для организаций, которые находятся на той стадии жизненного цикла,когда им необходимо освоить методы стратегического анализа, планирования, управления, контроля, получить навыки стратегического менеджмента и внедрить процессы стратегического управления.
Он также подходит в случае, когда основная цель конкурентной стратегии предприятия состоит в сохранении своих существующие позиций на существующем рынке с существующим продуктом или в выходе с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов.
Этапы процесса
Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития
Метод и процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 1). На каждом этапе процесса стратегического управления применяются определенные стратегические инструменты: инструменты стратегического анализа, разработки стратегии, управления, мониторинга и контроля реализации стратегии. На рисунке показаны некоторые из инструментов в привязке к этапам стратегического процесса.
С учетом существующей специфики украинского рынка и украинских предприятий мы разработали собственные авторские версии большинства известных западных инструментов разработки стратегии развития. В нашем блоге «Методы и Инструменты» вы найдете рекомендации по использованию каждого инструмента. Вы также можете заказать наши услуги управленческого консалтинга «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса».
Как применять
Последовательность реализация
Метод и процесс разработки и реализации стратегии развития организации состоит из 3-х крупных основных этапов:
Этап 1: Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании
Прежде чем начать. Что такое Макро и Микросреда организации
Рисунок 2. Макро и микросреда предприятия
Внешняя среда любого бизнеса состоит из двух сфер: макросреда и микросреда (см. Рисунок 2).
К макросреде компании относятся политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы, которые влияют на вашу организацию сегодня, и главное, могут ПОВЛИЯТЬ на ее выручку и прибыль в будущем.
Компания не может влиять на макроокружение (по крайне мере так происходит во всем цивилизованном мире), однако ей жизненно необходимо оценить, насколько те или иные факторы внешнего окружения могут повлиять на продажи и прибыль бизнеса в будущем. Анализ и оценка макросреды проводится с помощью инструмента PEST / PESTLE -анализ.
Микросреда предприятия часто называется конкурентным окружением. К микросреде относятся: существующие конкуренты, покупатели, поставщики, товары заменители, новые конкуренты. Микросреда является специфической для каждого бизнеса. В тоже время компании могут оказывать существенное влияние на свою микросреду, на содержание и характер взаимодействия с ней.
Стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды компании
Современный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия проводится в формате работы отдельных экспертов (руководители и специалисты организации), экспертных групп, и в формате групповой работы – стратегической или управленческой сессии. Процесс Стратегического анализа включает 6 более детальных подэтапов:
Этап 1.1. Анализ и оценка трендов изменения факторов внешней макросреды Основная цель стратегического анализа:
определить факторы внешней макросреды предприятия, которые с наибольшей силой оказывают влияние на бизнес сегодня, и которые еще больше могут повлиять на него в будущем;
оценить относительную силу воздействия факторов на рынок в целом и на предприятие в частности;
оценить вероятность возникновения фактора или изменения его силы;
определить последствия, к которым может привести влияние фактора при его наступлении (снижение или повышение продаж и прибыли компании и т.д.);
определить перечень действий, которые руководству организации нужно будет предпринять при наступлении или изменении фактора, - заранее подготовиться к последствиям.
Более детально о проведении анализа макросреды предприятия смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как собрать и систематизировать информацию о трендах рынка и внешней среды компании»
Этап 1.2. Анализ и оценка потребностей и поведения клиентов Основная цель стратегического анализа:
понять и оценить, как изменяются потребности и поведение клиентов, и какие из этих изменений необходимо учесть при разработке стратегии;
определить потребительские предпочтения и характеристики поведения покупателей, которые находятся сейчас и будут находиться в будущем в фокусе конкуренции;
определить важность каждого фактора фокуса конкуренции с точки зрения потребителей.
Это достаточно сложный этап, который должен ответить на большое количество вопросов:
Кто наши потребители? Какие сегменты клиентов мы обслуживаем?
Какие у них потребности? В чем их боли? Каков процесс принятия решений о покупке?
Что именно находится в центре внимания потребителя, когда он совершает покупки?
Как формируется удовлетворенность клиентов? Что заставляет их остаться покупателем компании надолго?
Каковы факторы поведения потребителей в разных сегментах рынка?
Соответственно для проведения анализа потребностей и поведения потребителей используются целый набор методов и инструментов:
Сегментирование клиентов Деление потребителей на группы в соответствии с рядом устойчивых признаков, которые называются маркетинговые "признаки или критерии сегментации". Сегментирование покупателей необходимо для оптимального выбора сегмента для позиционирования товара или услуги на рынке.
Более детально о сегментации покупателей смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как проанализировать и сегментировать существующих клиентов»
Анализ потребностей и поведения покупателей Основа любого бизнеса – это его клиенты и ценностное предложение, которое компания для них создает. Покупатели хотят продукт или услугу, которая решает их проблему.
.gif)
Менеджменту организации необходимо проанализировать потребности основных клиентских сегментов и ответить на вопросы:
Какую именно проблему потребителей компания действительно решает?
Как уже изменились потребности клиентов, какие появились новые, и как они будут меняться в будущем?
Провести такую работу помогает шаблон «Карта Эмпатии».
Более детально о проведении анализа потребностей и поведения потребителей смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статьи «Как составить портрет клиента для сегмента В2В» и «Как составить портрет покупателя для сегмента В2С»
Анализ клиентского опыта Клиентский опыт – это опыт взаимодействия клиента с компанией.
Это описание всего цикла работы с клиентом, начиная от получения клиентом первой информации о компании (и первых впечатлений) до осуществления покупки, ее оформления, послепродажного обслуживания, решения проблем покупателя в ходе использования продукта (услуги), и повторных продаж. В каждой точке контакта клиент принимает решения, продолжать ли взаимодействовать с компанией или отдать предпочтение конкуренту. Для описания клиентского опыта взаимодействия с компанией используется инструмент шаблон «Путь клиента - Customer Journey Map»
Более детально о проведении анализа клиентского опыта смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как описать клиентский опыт с помощью шаблона «Путь клиента - Customer Journey Map»
Определение фокуса конкуренции Каждая составляющая потребностей, болей и предпочтений потребителей (определенные на предыдущих шагах) имеет для них свою значимость или приоритетность.
Самые значимые составляющие образуют фокус конкуренции. Фокус конкуренции - это те признаки торгового предложения (товара и всего комплекса обслуживания), по которым покупатели сравнивают поставщиков между собой и выбирают лучшего. Для определения фокуса конкуренции используется метод "Фокус конкуренции".
Более детально об определении фокуса конкуренции смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Что такое фокус конкуренции, как правильно оценить конкурентные преимущества бизнеса»
Этап 1.3. Анализ конкурентов и конкуренции на рынке (микросреды) Основная цель стратегического анализа конкурентов и конкуренции на рынке:
определить прямых и непрямых конкурентов;
определить и оценить конкурентные преимущества компании в фокусе конкуренции по сравнению с конкурентами;
определить силу влияния на бизнес: существующих конкурентов, появляющихся конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров заменителей;
определить возможные стратегии конкурентов и как предприятие на эти стратегии может реагировать.
Анализ конкурентов и конкуренции на рынке проводится с помощью методов:
Оценка конкурентоспособности бизнеса Это оценка предприятия и его прямых конкурентов по тем факторам, которые были включены в фокус конкуренции на шаге «Определение фокуса конкуренции», т.е оценка того, насколько компания попадает в потребительские предпочтения, - в фокус конкуренции. Для проведения анализа используется 2-я часть метода "Фокус конкуренции".
Более детально об определении фокуса конкуренции смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Что такое фокус конкуренции, как правильно оценить конкурентные преимущества организации»
«Анализ конкурентных сил М.Портера» Это метод конкурентного анализа рынка и формирования рыночной конкурентной стратегии предприятия, разработанный Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.
Более детально о конкурентном анализе 5 сил М.Портера смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как собрать и систематизировать информацию о конкурентах»
Анализ Контекста внешней среды компании Дополнительно: чтобы свести результаты макро и микро анализа в единую визуальную картину трендов внешней среды предприятия, на завершающем шаге можно использовать инструменты: шаблоны «Карта Контекста» и «Волна».
Метод позволяет определить наиболее значимые факторы внешней среды организации, тренды и тенденции, которые уже влияют или будут влиять на бизнес в будущем, и определить, как под действием этих факторов меняется поведение клиентов. И из всех факторов выделить наиболее значимые открывающиеся возможности и потенциальные угрозы и ответить на вопрос: «Готова ли организация к будущему?»
Более детально об использовании шаблонов "Карта Контекста" и "Волна" смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как работать с шаблонами «Карта Контекста» и «Волна»
.jpg)
Этап 1.4. Анализ внутренней среды предприятия Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации:
сделать оценку всех ресурсов компании и эффективности их использования;
определить проблемное поле, выявить корневые проблемы и точки роста, определить факторы успеха;
разработать первый вариант мероприятий по преодолению корневых проблем;
сделать первую версию SWOT-анализа компании.
Анализ внутренней среды предприятия проводится с помощью нескольких методов:
Организационная диагностика Это анализ деятельности предприятия, состояния системы управления, и оценка готовности организации к требуемым изменениям. В процессе диагностики определяется проблемное поле организации, находятся корневые проблемы, определяются ключевыефакторы успеха и точки роста.
Выделение проблемного поля и корневых проблем компании необходимо для понимания того, что нужно сделать в первую очередь, чтобы движение в будущее не тормозилось накопленными в бизнесе проблемами.
При оценке готовности организации к изменениям разрабатываются мероприятия по повышению такой готовности.
В организационной диагностике применяется комбинирование методов экспертных оценок консультантами и самоанализа управленческой команды при фасилитации консультантами.
Более детально об организационной диагностике смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Методики диагностики организации»
Стратегический финансовый анализ предприятия
Анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности организации за последние 3-5 лет и эффективности использования собственного и заемного капитала. Для анализа используете метод финансового анализа показателей.
Более детально о финансовом анализе смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как провести финансовый анализ компании»
Стратегическое финансовое планирование
Используются методы финансового прогнозирования и планирования, составления долгосрочного стратегического финансового плана организации на 3-5 лет, цель которого сделать оценку финансового потенциала предприятия и реалистичности разработанной стратегии.
Более детально о финансовом прогнозировании и разработке финансового плана смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как разработать стратегический финансовый план»
Оценка существующего стратегического потенциала организации
.jpg)
Формирование и анализ бизнес модели предприятия. Используется инструмент «Шаблон (Канвас) Бизнес модели Остервальдера».
Более детально об оценке стратегического потенциала компании с использованием «Шаблона Бизнес модели» смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как провести оценку стратегического потенциала бизнеса»
Стратегический SWOT анализа предприятия
Для составления SWOT анализа используются результаты всех предыдущих видов анализа, а сильные и слабые стороны организации оцениваются с точки зрения прогноза будущего состояния среды (возможностей и угроз, определенных в PESTLE анализе), конкуренции, будущих потребностей и поведения потребителей, будущего фокуса конкуренции.
Более детально о проведении SWOT-анализа смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как провести SWOT–анализ бизнеса»
Детально методы стратегического анализа внутренней и внешней среды компании описаны в разделе «Бизнес Диагностика».
Результат Этапа 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании
В результате стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятие получает полную картину открывающихся рыночных возможностей, существующих и потенциальных угроз со стороны внешней среды, существующих и новых конкурентов, поставщиков, товаров-заменителей, изменений потребностей и поведения потребителей, а также взвешенную оценку сильных и слабых сторон организации с учетом будущих возможностей и угроз.
Этап 2: Разработка стратегии развития бизнеса
Разработка стратегии развития организации базируется на результатах Стратегического анализа внешней и внутренней среды компании и, по сути, включает разработку двух стратегий:
Разработка рыночной стратегии / конкурентной стратегии предприятия. Она отвечает на вопросы:
Какое ценностное предложение для каких клиентов организация создает или будет создавать? - разработка миссии и уникального торгового предложения
Какой мы видим нашу компанию в будущем на рынке? – формирование рыночного Видения (будущая конкурентная позиция предприятия на рынке)
Какие рыночные стратегические бизнеса цели мы ставим и как будем их достигать? – рыночные цели и механизмы их достижения
Разработка стратегии организационного развития. Она отвечает вопросы:
Какой организация должна стать внутри, какими должны стать сотрудники, чтобы достичь рыночных стратегических целей бизнеса? - разработка организационного Видения
Каковы разрывы между сегодня и будущим?
Какие организационные изменения и развитие персонала необходимо провести, чтобы преодолеть разрывы, реализовать рыночное и организационное Видение бизнеса и достичь рыночных стратегических целей? - разработка плана организационных изменений компании.
Рыночное и организационное Видение очень сильно взаимосвязаны между собой. А разрывы между сегодня и будущим в значительно мере относятся ко внутренней организации бизнеса.
Очевидно, для того чтобы достичь амбициозных целей на рынке, мы должны начать что-то делать по-другому, а для этого мы должны стать другими.
Поэтому, разработка стратегии конкуренции и стратегии организационных изменений часто выполняются как единый процесс разработки стратегии развития.
Процесс формирование стратегии развития
Процесс формирование стратегии развития предприятия состоит из следующих подэтапов:
Этап 2.1. Уточнение (или формулирование) Миссии организации Для создания миссии используется результаты анализа потребностей и поведения потребителей и оценки бизнес модели компании этапа стратегического анализа.
Более детально о разработке миссии смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как сформулировать миссию компании»
Этап 2.2. Разработка уникального торгового предложения
Для разработки ценностного предложения клиентам используется результаты анализа потребностей и поведения потребителей и оценки бизнес модели компании этапа стратегического анализа.
Более детально о разработке уникального торгового предложения смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как разработать ценностное предложение клиентам»
Этап 2.3. Разработка рыночного Видения (Vision)
Рыночное Видение – это будущая конкурентная позиция компании - желаемое положение бизнеса на рынке через 3-5 лет: по доле рынка, приоритетным группам клиентов, типу продукции и ассортименту, по отношению к конкурентам и т.д. Для разработки Видения используется результаты стратегического анализа и оценки трендов внешней макросреды, потребностей и поведения потребителей, конкурентов и конкуренции на рынке, анализа контекста, оценки стратегического и финансового потенциала предприятия. Использование результатов этапа стратегического анализа помогает сформировать практическое и, одновременно, инновационное Видение.
Более детально о разработке Видения смотрите в нашем блоге «Методы и Инструменты» статья «Как разработать Видение организации»
Этап 2.4. Разработка и выбор стратегических альтернатив На основе желаемой будущей конкурентной позиции организации на рынке разрабатываются варианты достижения этой позиции.
Этап 2.5. Разработка организационного Видения- будущего состояние организации, необходимого для достижения рыночного Видения, рыночных целей. Организационное Видение – это требования к организационной культуре, организационной структуре, к бизнес-процессам, к составу и качеству персонала, к технологиям, к системам и методам управления и т.д.
Этап 2.6. Определение разрывов между сегодня и будущим Для определения разрывов используется результаты стратегического анализа внутренней среды предприятия (проблемного поля, корневых проблем, точек роста, ключевых факторов успеха), оценки бизнес модели и стратегического SWOT анализа компании.
Этап 2.7. Разработка стратегических направлений
Стратегические направления включают программы, проекты, инициативы, мероприятия, направленные на достижение рыночного Видения, рыночных целей, и организационного Видения с учетом разрывов между сегодня и будущим. Для организационного Видения – это перечень проектов организационных изменений, предполагающих внедрение или совершенствование различных элементов системы управления организацией.
Этап 2.8. Разработка стратегического плана развития на 1-й год По всем стратегическим направлениям необходимо разработать план действий на 1-й год. Для мероприятий на рынке – это маркетинговая стратегия. Для стратегического направления организационных изменений – это план проектов организационного развития.
Этап 2.9. Разработка детального плана на 1-й квартал План первого года детализируется в план-график проектов, активностей на 1-й квартал с детализацией по неделям и ежемесячным контролем.
Проекты организационного развития
План организационных изменений может включать проекты разработки / «настройки» на реализацию Видения следующих элементов системы управления организацией:
Идеологии организации: выбор ведущих ценностей (рыночных и организационных; ценностей развития и порядка), определение иерархии ценностей и взаимосвязей между ними, этапов освоения ценностей.
Функциональных стратегий / политик:
Маркетинговой стратегии: какие маркетинговые инструменты организация будет использовать для достижения рыночных целей
Кадровой стратегии: какие компетенции персонала нужны, где и как искать персонал, как подбирать, как развивать и растить персонал внутри компании, какая система мотивации и оценки персонала должна применяться
Производственной стратегии: какие производственные мощности нужны, где их располагать, как оптимально проектировать производственные процессы
Финансовой, Операционной стратегии, Политики качества
Кодекса компании: перевод идеологии в правила деятельности, нормы поведения
Системы Сбалансированных Показателей, как инструмента стратегического управления (контроля достижения стратегических целей)
Операционной бизнес модели управления организацией, что включает:
Каскадирование целей бизнеса на все уровни исполнения (систему KPI)
Служебные функции руководителей и исполнителей, мотивирующую оценку персонала и систему стимулирования
Проектирование, реинжиниринг или оптимизацию бизнес-процессов, процедур и операций для их «настройки» на реализацию рыночной конкуретной стратегии предприятия
Реорганизацию организационной структуры
Методов и инструментов управления, которые нужно внедрить: управленческий учет, бюджетное планирование и контроль, стандарты качества и т.д.
Результат Этапа 2. Разработка стратегии развития
В результате разработки стратегии развития предприятие получает:
Сформулированную или уточненную Миссию организации;
Практическое рыночное Видение будущей конкурентной позиции - желаемого положения компании на рынке через 3-5 лет;
Стратегию конкуренции, маркетинговую стратегию организации;
Организационное Видение будущего состояния системы управления предприятием, необходимое для достижения рыночного Видения;
Стратегию организационных изменений – план «настройки» системы управления компанией на реализацию рыночной стратегии конкуренции;
Систему стратегического управления бизнесом в виде стратегических проектов, планов, механизмов их выполнения, контроля, уточнения, пересмотра;
Стратегические проекты на 1-й год и детальные планы проектов на 1-й квартал;
Энергетический настрой управленческой команды на достижение Видения, стратегических целей, на реализацию стратегии.
Этап 3: Реализация стратегии развития предприятия
Этап реализации стратегии конкуренции и стратегии организационных изменений компании состоит из двух подэтапов:
Этап 3.1. Собственно реализация стратегии развития организации
Этап включает осуществление всех запланированных проектов стратегии конкуренции / маркетинговой стратегии, и внедрение стратегических организационных изменений, - новой системы управления, настроенной на реализацию рыночной стратегии: новой идеологии / ценностей организации, корпоративной культуры, системы сбалансированных показателей, бизнес-процессов, структур, систем, инструментов менеджмента, системы показателей KPI, мотивации персонала
Этап 3.2. Анализ, оценка и корректировка стратегии - Стратегический аудит Этап включает анализ, оценку и корректировку стратегии конкуренции и плана организационных изменений.
Чаще всего собственники и руководители компаний думают, что основной вопрос, на который нужно ответить на этом этапе: «Достигаем ли мы поставленные цели?» На самом деле, этот вопрос является вторым по счету. Сначала нужно ответить на вопросы:
Насколько изменилась внешняя среда бизнеса? Подтвердились ли наши предположения о будущем состоянии внешней среды, которые мы сделали в момент разработки стратегии?
Остались ли актуальными наши стратегические цели в новых условиях? Не нужно ли нам их изменить, откорректировать?
Получить эти ответы помогает проведение стратегического аудита, который во многом аналогичен стратегическому анализа Этапа 1. Разработки стратегии.
Однако, в стратегическом аудите проводить анализ изменений внешней среды, потребностей и поведения потребителей, стратегий конкурентов в полном объеме не нужно. Достаточно проанализировать самые значительные изменения наиболее критических факторов, которые при стратегическом анализе были выделены как факторы, способные оказать самое сильное влияние на выручку и прибыль бизнеса; и проанализировать изменения, которые при разработке стратегии не предполагались, но фактически произошли.
Если внешняя среда существенно изменилась, и поставленные ранее стратегические цели стали не актуальными, то единственный вариант действий – корректировка существующей или разработка новой стратегии развития предприятия.
И только, если наши прогнозы о состоянии внешней среды оправдались и поставленные стратегические цели остаются актуальными, мы отвечаем на вопрос:
Достигаем ли мы поставленные цели?
Если цели не достигнуты, необходимо проанализировать, какие ошибки в реализации рыночной стратегии конкуренции и стратегии организационных изменений компания допустила и внести корректировки в план действий.
Таким образом, корректировка стратегий осуществляется с учетом изменений внешней среды (и в первую очередь изменений потребностей и поведения потребителей и действий конкурентов) и с учетом результатов реализации стратегий.
Результат Этапа 3. Реализация стратегии развития организации
Самые важные результаты реализации стратегии развития предприятия:
Усиление существующих и создание конкурентных преимуществ компании в глазах потребителей, рост количества и качества клиентской базы
Усиление существующих и создание новых факторов успеха
Повышение конкурентоспособности и укрепление рыночной конкурентной позиции предприятия, увеличение доли рынка
Увеличение выручки, прибыли, доходности на собственный капитал
Действующая система стратегического управления: постоянного мониторинга изменений внешней среды компании и адаптация стратегии компании с учетом этих изменений.
Если у Вас все еще остались вопросы, как разработать стратегию развития бизнеса, или вам нужна в этом вопросе помощь консультанта, закажите нашу Услугу "Разработка стратегии развития (эволюционной)".
Посмотреть Примеры проектов "Разработка стратегии развития бизнеса с использованием традиционного подхода".